How Googles Works [人事1 組織改革]
How Google Works (ハウ・グーグル・ワークス) ―私たちの働き方とマネジメント
- 作者: エリック・シュミット
- 出版社/メーカー: 日本経済新聞出版社
- 発売日: 2014/10/09
- メディア: 単行本
【内容】■すべてが加速化している時代にあって、ビジネスで成功する最良の方法は、スマート・クリエイティブを惹きつけ、彼らが大きな目標を達成できるような環境を与えることだ。本書は、ただその方法をお教えするものである。
●従来型企業で働く知識労働者のほとんどは、専門分野には秀でていても能力に幅がないか、幅広い経営能力を備えていても専門性に欠けるかのどちらかになる。
●「当社の使命は、従業員の知識と創造性と献身を通じてお客様と比類なきパートナーシップを築き、価値を生み出し、それによって株主に最高の結果をお届けすることです」というミッションステートメントは、リーマン・ブラザーズのものだった。
●「群れ効果」：Aクラスの人材は同じAクラスの人材を引き寄せるが、Bクラスは、Bだけでなく、CやDも引き寄せる。
●ラーニング・アニマル：「人は学習をやめたとき老いる。２０歳の老人もいれば、８０歳の若者もいる。学びつづける者は若さを失わない。人生で何よりすばらしいのは、自分の心の若さを保つことだ」ｂｙヘンリー・フォード
●嫌いな相手とも一緒に働かねばならない。なぜなら「いい人ばかり」の職場は均質的なことが多く、職場の均質性は悪い結果を招きやすいからだ。視点の多様性、すなわちダイバーシティは、会社が近視眼的になるのを防ぐ、きわめて効果的な政策だ。バックグラウンドの異なる人々は世界を違う目で見る。こうした視点の違いは、全く新しい発想を生む。多様な人材が同じ職場で働くことで生まれる幅広い視点には、はかり知れない価値がある。
●誰もが”凄い人”を知っている：採用を全社員の担当業務に含める。
●７０：２０：１０のルール リソース配分を７０％あるコアビジネスに、２０％の成功の兆しがみえる成長ビジネスに、そして１０％を成功すればリターンの大きい全く新しいプロジェクトに配分する。
121 books in 2014
人を大切にする経営 [人事1 組織改革]
- 作者: 池上 孝一
- 出版社/メーカー: ファーストプレス
- 発売日: 2006/06/17
- メディア: 単行本
出版社からのコメント
本来、「人を大切にする経営」とは、業績のいかんにかかわらず、社員一人ひとり、つまり「個」のケイパビリティを継続的に高め、マインドを高め、「個を活性化させる」ことである。その結果として個のパフォーマンスが向上し、企業のパフォーマンスも向上するのである。(「はじめに」より)
なぜ人と組織は変われないのか ― ハーバード流 自己変革の理論と実践 [人事1 組織改革]
なぜ人と組織は変われないのか―ハーバード流 自己変革の理論と実践
- 作者: ロバート・キーガン
- 出版社/メーカー: 英治出版
- 発売日: 2013/10/24
- メディア: 単行本
- 作者: Robert Kegan
- 出版社/メーカー: Harvard Business School Pr
- 発売日: 2009/01/13
- メディア: ハードカバー
「いくら言っても、人や組織が変わらない理由」日経ビジネス
●リーダーたちは、人材開発に大きな投資をすることで、人間の自己変革の可能性を信じる楽観論を対外的に示している半面、内心では、人間は本質的に変われないという根深い悲観論を抱いている。
●流動性知能： 新しいものを学習したり覚えたりするような、経験の影響を受けることが少ない、むしろ生まれながらもっている能力に左右される知能をいいます。この能力は３０歳代にピークに達したあと６０歳ごろまでは維持されます。そしてそれ以降は急速に低下していきます。このように流動性知能が老年期以降低下することは、加齢に伴う脳機能変化と関連したもので、いわば正常な老化性変化と思われます。
●結晶性知能：一般的知識や判断力、理解力などで過去に習得した知識や経験をもとにして日常生活の状況に対処する能力です。この能力は、６０歳ごろまで徐々に上昇し、 その後は緩やかに低下していきます。しかし、結晶性知能は、７０歳、８０歳になればなだらかに低下するもののそのレベルは２０歳代に近い能力が維待されています。 このことは高齢になっても何かを学び習得することが十分可能であることを示しています。
●知性の三段階の特徴
●昔は、上司の指示に忠実に従う「環境順応型知性(10％)」が最適だったが、今は、「自己主導型知性（８０％）」を保有している人物が必要になってきた。よって、これまで以上に高い次元の知性を身につける必要性が出てきたともいえる。そして、一つ上の次元へいく「自己変容型知性（１０％）」が求められてくる。
●家族からもフィードバックをもらう「720度フィードバック」
内容紹介
内容紹介
発達心理学と教育学の権威が、変化を妨げる「免疫機能」に迫る!30年にわたる研究と実践のなかで編み出された、究極の変革アプローチ。本書で提示される「免疫マップ」とは、「変わりたくても変われない」という心理的なジレンマの深層を掘り起し、変化に対して自分を守ろうとしているメカニズムを解き明かす手法です。
著者たちは、変革が進まないのは「意志」が弱いからではなく、「変化⇔防御」という拮抗状態を解消できないからだと説きます。
GE世界基準の仕事術 [人事1 組織改革]
- 作者: 安渕 聖司
- 出版社/メーカー: 新潮社
- 発売日: 2014/03/18
- メディア: 単行本
部下を育てられない上司は評価されない――「全員リーダー」を実現するGEの人材育成法（上）
部下を育てられない上司は評価されない――「全員リーダー」を実現するGEの人材育成法（下）
GEってのは、クロントンビルの研修所のように「人材育成」の分野は非常に有名です。この本は、GEキャピタル・ジャパンの社長の安渕さんが、その内容を説明しているものです。
この本の内容に書いてあることを実践している経営者は結構いるのでしょうが、それをシステム化している事、しかも超大企業で長い間実践している事は、素直に凄いと思います。
【人事評価】
ます、人事評価のところですね。「業績評価」と「グロース・バリュー評価」を半々で取り入れています。グロース・バリューには、外部思考・明確でわかりやすい思考・想像力と勇気・包容力・専門性という行動規範があります。これはただ業績をあげればいいというものではないという事です。「仕事力と人間力」などともいいます。P&Gも同じように50：50で評価しています。トヨタは「人望」が評価にはいったりしています。
人の評価、特にマネジメントになればなるほど、人事評価は、人間的能力の比率が高くなるのは当然のようですが、業績評価が中心になっている会社が多いのが実情です。これは、人間的能力の測定の難しさに起因するものと、そもそも業績を上げさえすれば、やり方は軍隊式でもなんでもいいはずという考えの人もいるということです。前者は、360度などの多面評価は使えます（グーグルは、管理職だけでなく、従業員全員にやっています）。後者は、軍隊的なやり方は短期では有効でも中長期には、人が離職したりするので長続きしません。離職率をKPIにするなどの方法も有効だと思います（日本の場合は離職率がそもそも低いので有効ではないかもしれませんが）。
GEでは具体的にグロース・バリューをどう評価しているかの記述はありませんでしたが、会社がバリューを決め、それに対して、業績に対するMBOのように、被評価者がそれにたいするアクションを期初に提示し、期末にそれを自己評価をする、なるべく見える化して、上記の360度や従業員サーベイや離職率的な指標を盛り込んで、評価者との評価面談に臨むというふうにすればいいのでしょう。これを会社としてシステムとして回すということですね。
【リーダーシップ強化】
人事評価は、それそのものが目的ではなく、その人が、よりよいリーダーになってもらったり、組織が強くなって欲しいのでやっているわけです。よって、その点を改善すればいいかわかるのが重要となります。GEには、その仕組みが充実しています。
a)アシミレーション：新任マネージャーが新しい組織を率いた時、3，6か月後に、人事がファシリテータとなり、部下を集めて議論をして「知っていること」「知らないこと」「こういう事はやめてほしい」「やってほしいこと」などを書き出し、上司を呼んでその一つ一つについて理解しあうというもの。
b)GE Opinion Survey:これは従業員調査ですね。普通の会社は毎年やりますが、GEは2年に一回だそうです。これはたいしたことはありませんね。
c)オンブズパーソン：これは、コンプライアンスHot Lineのようなものですね。
【人材育成】
a)インテグレーション・チーム：M&Aを積極的にやってる会社ならではですね。インテグレートする専門チームがいて、システマティックにやるそうです。日系企業だと新入社員研修プログラムのようなものですね。
b）若手選抜採用・研修：若手をプログラム生という形で正社員として採用。FMP（財務Financial Management Program) ECLP(営業MKExperient Commercial Leadership Program), HRLP(人事Human Resource Leadership Program)で2，3年間研修を受けながら実務をこなす。その後、CAS(CFOへの道Corporate Audit Staff)やCIS(Corporate Leadership Staff)となり（公募）、2－5年間で数か月ごとにいろんな部署をローテーションしていく。顔が売れていく。
c)GEボランティア：ビジネスリーダーがサポーターにつく。縦割りの人材を横軸でつなぐ目的。人材発掘にも役立つ。そのほかウィメンズ・ネットワークやバリアフリー・ネットワークやファミリーデーも同じ目的である。
ｄ)エグゼクティブ向けの研修での研究課題設定は、CEOが決め、受講者はCEOにプレゼンするので、かなり実践的になる。
内容紹介
推薦!
『全ビジネスマン必読。世界で勝ち続けるエクセレントカンパニーの強さの秘密がここにある』
株式会社LIXILグループ 取締役代表執行役社長兼CEO 藤森義明
一世紀を超える歴史の中で、ウェルチ、イメルトをはじめ数々の名経営者を輩出し、今なおエクセレントカンパニーとして輝き続けるGEは、ここまで本気のマネージメントに取り組んでいる。リーダー育成、人事評価、組織運営、危機管理から日常の仕事の様々な工夫まで、日本人のためのグローバルビジネスのヒントが満載の一冊。
●本書の内容から
<GEオリジナルの仕事術>
●ポストイットを使って意見を出し合う
●会議ではネクストアクションを必ず決める
●ボランティア活動を通じて縦割りの人材を横軸でつなぐ
●組織が官僚的にならないように、誰でもいいたいことが言える仕組みを作る
●社員一人ひとりがベストのコンディションを保てるように会社がサポートする
<人材育成>
●チャレンジに年齢は関係ない
●求められているのは深く狭い知識より、リーダーとしての広い視野
●社内でリーダーが明確に定義され、目指すべきリーダー像が一目で分かる
●ダメなところはダメ、どこを改善しなければならないかをコンスタントに告げる
●研修は義務ではなく報償
●優秀な若手を発掘、育成し、他部署に売り込む
<人事評価>
●人事評価される側が、異議を唱える権利がある
●評価者をきちんと評価するシステムが確立されている
●上司抜きで上司について語り合う場が設定されている
<経営・組織>
●社員三〇万人の巨大企業でありながら、組織は極めてシンプルに
●GEには社内の権力闘争がない
●経営戦略を立案する部門がない
<リーダーとは何か>
●リーダーに求められるのは、ポジションパワーではなく影響力
●一つのポジションに就くと、ポジションに与えられた権限以上の仕事を求められる
●全員が「リーダーシップ」を振るうことで会社が強くなる
<世界で勝つために>
●日本人としてのアイデンティティが重要
●知識は陳腐化するが、問題へのアプローチや考え方の枠組みは陳腐化しない
●人生において一番貴重なのは時間
●英語力よりも、何を語るかが重要
●即座に質問に答えられるよう“エレベータースピーチ"の技を磨け
●ビジネス以外の教養も学び続けよ
●自分の思ったことを堂々と言えばいい
●しゃべらない人間は存在しない
●自分の頭で考える訓練をしよう
●「枠にはまらない」「型にはまらない」発想をせよ
Harvard Business Review 2014年6月 ～最強の組織～ [人事1 組織改革]
![Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2014年 06月号 [雑誌]](https://images-fe.ssl-images-amazon.com/images/I/51hdCnpjO8L._SL160_.jpg "Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2014年 06月号 [雑誌]")
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2014年 06月号 [雑誌]
- 作者:
- 出版社/メーカー: ダイヤモンド社
- 発売日: 2014/05/10
- メディア: 雑誌
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51 books in 2014
保育ビジネスに本腰をいれよ [人事1 組織改革]
先日は「こどもの日」でしたが、日本は少子化で子供の数は毎年減っていきます。5月3日に「50年後（2060年代）に人口一億人程度を維持する」という国家目標を設定しました。日本の人口は、このままでは60年に約8600万人まで減る見通しのため、20年頃までに集中的に対策を進め、人口減少に歯止めをかけるそうです。
そのためには、やはり出生率を上げないといけません。計算上は今の1.41を2.07以上にしなければいけないのだそうです。今、少子化の原因は、未婚化の上昇と多産の減少です。シンガポールでも少子化は深刻になり、政府系の会社が合コンを企画したりして未婚率を下げようとしたりしています。
近々の問題は、子供がいても母親が安心して働ける環境整備の不足ではないでしょうか。「待機児童ゼロ」（現在、2万3千人）の問題ですね。20年以上前の私の子供の時も保育園の問題はありましたので、一向に問題が解決されてない社会問題です。なんでも様々な規制があってこの問題は解決されていないそうです。たとえば、事実上、自治体は社会福祉法人しか認めておらず、株式会社の参入を妨げていました。昨年より政府は株式会社の保育所を認可するように促しはじめました。首相は4月、17年までの5年で保育所定員を40万人増やそうとしています。
日本政策投資 銀行によれば、認可保育施設等の市場規模は10年には3兆円だったが、92.3％の保育施設等充足率と73％の女性就業率が達成されれば、20年には4.9兆円に市場拡大するといいます。併せて、約87万人分の女性労働力の増加と、周辺ビジネスへの波及効果が見込まれるとしています。また、矢野経済研究所によると、私立保育園などを運営する社会福祉法人を含めた民間の保育所・託児所市場は、05年の2975億円から右肩上がりに増加しており、13年度は5700億円規模に拡大する見通しです。
今、保育事業に熱心なのは、鉄道会社です。理由は少子高齢化の影響です。今後人口が減れば、電車を利用する人が減る。とくに朝夕の通勤での利用者減は致命的です。そこで、少しでも電車利用者や沿線に住む人を増やすためには、乗りやすい電車にしていくと同時に、暮らしやすい沿線づくりをする必要があるというわけです。子どもを預けて働く親にとって、保育園への送迎時間はできるだけ短縮したいところであり、駅型保育園のニーズは大きいものがあります。
さて、現在も既に問題になっているのが、保育士の不足（2017年に7.4万人）です。仕事がきついわりに給料が安い(保育士の平均月収は20万8000円で、全職種平均の29万7700円よりも、9万円近く低い)ということが最大の要因です。保育園は基本的に小規模運営なので、保育士同士の人間関係の問題、モンスターペアレンツ（特に高学歴の）の問題なども職場があまり魅力的でない原因だそうです。それで、保育士有資格の人材（60万人）をどう確保するかがポイントになっています。
また、この業界は比較的新しく、それぞれの事業規模が小さく大手が参入していないのが特徴です。粗利は10%くらいとれるそうです。
スピード経営 [人事1 組織改革]
スピードに関してはいえば、「上司がディシジョンしないから」とかよく耳にしますし、事実でもあります。課題への最適な方法の確立が１００％でなくても、たとえば半分くらいでもディシジョンしないと先に進まないとも言われていますし、シニア・マネジメントはスピードを速めるためにリスクをとらないといけないとかも言われています。
しかし、一般社員の中でもスピードを上げないといけないと思います。会社で、「スピードが遅い」問題ですが、図のように、社員に三パターンの人がいると思います。どんな環境でもスピードが速い「A社員」、どんな環境でも遅い「C社員」そして、マジョリティである「B社員」は、自分自身で遂行できる仕事の場合や、自分の部署で遂行できる場合は、スピーディにできるが、他部門から協力が必要だったり、他部門の承認とかが必要になると途端スピードが遅くなる人達です。会社のスピードは、少数のA社員で保たれています。「ピーターの法則」でまだ無能レベルまでなっていない社員たちのことですね。C社員は論外ですが、このマジョリティのB社員が問題です。
B社員は、本当は、「スピードが遅い社員」なのですが、自分だけでやれる仕事は速いので、自分でスピードが遅いとは思っていません。むしろ、協力を依頼しているのに、反応が遅い他部門が、スピードが遅いと思っています。また、協力を依頼された他部門に対してもスピーディな対応をしていないのが現状です。よく組織診断で、「自部門内部のコミュニケーションはいいが、他部門間では悪い」という結果が出たりしますがこのことですね。よって、会社のスピードが遅いのは、自分達のせいなのに、「会社はスピードが遅い」という結論に至るわけです。
さて、ここで、どうして、他部門が絡むとスピードが落ちるかというと、双方の「コミュニケーション能力（含ネゴシエーション能力・コンフリクトマネジメント）」の不足と「他部門に協力しても評価されない」という組織風土に原因があるのかなと思います。
前者は、個々のコンピテンシーに関わる部分なので、トレーニングなどをするしかないですが、後者に関しては、何か制度のようなものも考えられるのかもしれません。後者に関して、マッキンゼーは、クライアントに直ぐに提案ができるように、世界中のマッキンゼーのコンサルタントに質問できるシステムがあります。そして、その依頼を受け取ったコンサルタントは、24時間以内に返事をしないといけないルールです。そして、人事の担当者が世界中を回り、協力度を調査します、多面評価ですね。また、マッキンゼーは、全社の売上を、後で配分するシステムになっているので、事務所毎の売上より、全体の売上が重要視されるという共通認識があります。なので、夕方頼んだ依頼が、翌日の午前中には出来上がっていたりする芸当ができるわけです。
組織風土に関しては、人と人との交流点を意識的に作ることも効果があります。シリコンバレーでは、日本的とも言える施策を充実させています。たとえば、グーグルの無料社員食堂、フェイスブックの社員寮、スクエアの運動会などです。
よって、協力する組織風土構築の仕組みとそれをモチベートする制度が必要となりますね。
組織改革 [人事1 組織改革]
組織改革―創造的破壊の戦略 どうすれば本当の意味での成果主義が実現できるのか? (Best solution)
- 作者: 高橋 俊介
- 出版社/メーカー: 東洋経済新報社
- 発売日: 2001/09
- メディア: 単行本
内容（「BOOK」データベースより）
慶応大学大学院政策・メディア研究科教授。人事コンサルタント。1954年東京生まれ。78年東京大学工学部航空学科卒業。日本国有鉄道を経て、84年米国プリンストン大学工学部修士課程を修了し、マッキンゼーアンドカンパニーに入社。89年世界有数の人事組織コンサルティング会社の日本法人ワイアット株式会社(現ワトソンワイアット株式会社)に入社。93年同社社長。97年に独立し、現在に至る。
なぜ社員はやる気をなくしているのか [人事1 組織改革]
- 作者: 柴田 昌治
- 出版社/メーカー: 日本経済新聞出版社
- 発売日: 2010/03/02
- メディア: 文庫
企業風土・体質改革のエキスパートの話です。
NHKスペシャルの「車椅子から立ち上がれー脳卒中のリハビリ革命」で、兵庫県の病院が、リハビリ室だけの訓練でなく、日常生活を訓練の場にして、回復率を劇的に高めた例を示して、著者は、「プロセスを作り込む」ことの重要さを説いています。
「日本人は世界でいちばん仕事が嫌い」「社員のやる気が世界最低」の元凶とは？日本企業を襲うモチベーションの罠 」にあるように、高度成長期から低成長になり、ある意味、組織が成熟し、仕事が細分化され、狭い範囲での仕事しかできなくなったことが原因の一つであるそうです。これを「組織への引きこもり」と言っています。
これに対し、上司は、現状を変えたいと思い、「部下は、自分が明確にした課題を徹底する事」と思い、指示するが、それは、部下のやりたいことではなく、上と下では見えている「問題の絵」が違うそうです。価値観が共有できてないのですね。これは、よく見られる現象です。
会社の活性度を上げるためには、業績を上げることだけだと、本当に信じているマネジメントが私の周りにもゴロゴロいます。これは、結果として活力があるように見えるだけです。モチベーション理論の外発的要因と内発的要因を理解していないための悲しい愚考ですよね。
お互いが協力し合えば仕事がうまくいくことは誰もがわかっているのにしない矛盾があります。これは、社会心理学の「社会的ジレンマ」と言われるやつで、他の人が協力してくれるという期待がもてないとき、ほとんどの人が協力的な行動を取らないということです。
若い時、これを実感しました。Give and Take は嘘じゃないかと。しかし、その後、色々試した結果、Giveを三回すると一回Takeがもらえることを発見しました。よって、諦めすに協力すれば、後で協力してもらえるという事です。諦めると協力をもらう可能性は０になるということです。
108 books in 2013
X’mas Party [人事1 組織改革]
シンガポールでは、Dinner&Danceと言って、派手なコスプレ・パーティなどを毎年年末とかにやっています。日本も私の若い頃はあちこちでやっていました。最近、日本では少なくなってきているので、職場でもやらないかなと思っていましたら、若い人達がやってくれました。
やはり、皆でばか騒ぎするのは楽しいですね。
インド新卒採用最前線 [人事1 組織改革]
日本の大卒の毎年の数は60万人で、中国が700万人、インドが300万人です。
特にインドは、大卒者は皆、英語がネイティブ級にしゃべれるのと、数学に強いということで、特にIT系学生は優秀だと言われています。
その中でもTier1に入るインド工科大学（IIT)は有名で、全インドに15校あります。
インドの就職は、大学の就職課（プレイスメントセンター）が行う、企業と学生の、採用面接のイベントに皆が応募して決められます。よって、それが開始される12月初旬には、世界中から企業がインドを訪れます。
●Google, Apple offer crore-plus salaries to IIT students
●Flipkart tops hiring charts at IITs, makes 118 offers in three-and-half days
優秀な学生を採用しようと、まさにWar for Talent状態で、企業は高額の報酬をオファーします。Google,Microsoft,Samsunｇあたりは、＄150,000くらい、今年はOracleが＄210,000を提示したとうわさがたっています。普通の大学生の20-30倍になります。ということは、1年で普通の人の10-20年分のサラリーを得ることができるという計算ですか。
Havarad Business Review 2013年１２月号 [人事1 組織改革]
![Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2013年 12月号 [雑誌]](https://images-fe.ssl-images-amazon.com/images/I/41AiM0m0hdL._SL160_.jpg "Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2013年 12月号 [雑誌]")
Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2013年 12月号 [雑誌]
- 作者:
- 出版社/メーカー: ダイヤモンド社
- 発売日: 2013/11/09
- メディア: 雑誌
内容紹介
【Feature Articles】
社員に最高の仕事をさせる
「夢の職場」をつくる6つの原則
ロブ・ゴフィー ロンドン・ビジネス・スクール 名誉教授
ガレス・ジョーンズ IEビジネス・スクール 客員教授
株主中心モデルと従業員中心モデルの統合を目指して
よい会社は よい経営からしか生まれない
平野正雄 早稲田大学商学学術院 教授
逆三角形ピラミッド時代の組織運営 [人事1 組織改革]
戦後の日本は、”ベビーブーム”とよる人口増加と伴に「高度成長」を遂げて行きました。特に1960年代半ばから、後の”団塊の世代”と言われる世代が企業に就職しだすと、企業は美しい三画形の人口ピラミッドをなし、年功序列で年齢が上の層は、皆、管理職になり、儒教思想に基づいた年功序列システムが確立されました。これで、上意下達の命令系統がうまくでき、高速のビジネス推進力を持って、世界と戦い始めます。
そして、1991年にバブルが崩壊するまで、このシステムは世界に敵なしと言われるほどうまく機能します。折しもバブル絶頂期に大手企業は、過去最高の採用をし、バブル崩壊後も、企業の人口ピラミッドは、美しい形を保ったままです。その後の、日本経済低迷、円高による生産拠点の海外シフトなどにより、日本での従業員数は、減少傾向が続き、採用数も減りました。
そのバブル世代層が、40歳代に入ってくると、今までのように、皆が管理職にはなれず、人口ピラミッドも逆三角形に向かいます。バブル以後の世代の層は、他の層に比べて少なくなり、「ロストジェネレーション（就職氷河期）世代ー３０歳代」「ジェネレーションY（ゆとり）世代ー20歳代」と続きます。この傾向は、バブル世代が、その頃、当たり前になっている65歳定年で会社を離れる2035年頃、つまり、今から20年近く続きます。
その後は、日本の人口構成比と同じような、縦長の長方形のような、ピラミッド（もはやピラミッドとは、呼べなくなってしまうでしょうが）になっていくのでしょう。
さて、今から20年間くらい続くてあろう、逆三画形の人口ピラミッドは、今まで、日本、いや世界で経験したことのない組織構造であるわけです。しかも世界で戦う相手は、1970年代のピラミッド構造を有した新興国になります。
どういう戦い方が考えられるのでしょうか。組織のコスト競争力を考えると、逆三角形の中高年層の賃金は、若手、中堅と同じような賃金水準まで抑えられますし、既にそうなってきています。それでは、その層（バブル世代）の、生産性はモラル低下（昇給、昇進ストップ）により、落ちてきます。本来、若手、中堅より経験が豊富な分だけ、生産性は高くなり、新興国と比べても比較優位になるべきなのにです。
そういう層には、管理職以外に、専門職につかせたり、フォロワーシップを発揮してもらい、Unoffcialなリーダー（私は、釣りバカ日誌ではないですが、「宴会部長」も立派なフォロワーシップの発揮の仕方だと思います）として付加価値を出してもらうように企業は制度作ったり、キャリア研修などを行っています。他社に活躍する場を求めるのもありでしょう。
また、企業にはイノベーションが求められています。通常、それらは、若手の２０－３０歳代によって起こされる等と言われており、だから、若い層は企業では大切であるといいます。しかし、そうでないピラミッド下では、一部の40歳代の人もそういうイノベーションを起こしてもらわないといけなくなります。そういう仕組み作りが急務なのでしょう。
しかし、現実は、上記のような道を進んでいく人は、三割くらいの人でしょうか、二割くらいが管理職だとすると、その世代の半分の人たちは、本来、持っているはずの能力を出しにくい状況にあると言う事になります。
モチベーション理論によると、「社会的存在価値」というのが重要で、本人がそれを感じられれば、昇給、昇進などの衛生要因よりも強い動機付け要因が刺激され、モチベーションが上がるとあります。
この「社会における存在価値」「企業における存在価値」を常に認識できる仕組みが、今後の組織運営では必要になってくると思われます。
給料や昇進ではなく、社員のモチベーションを高めるために、Recognitionは必要です。これは、人は、「認めてもらいたい」とう基本的な欲求があるからです。ここの制度設計が今後益々重要になっていくでしょう。
PRESIDENT 2014年5月19日号
通常、長期就労功労賞、毎年の業績優秀賞（社長賞等）は社員にやる気を高めますし、結婚、出産、入院、死亡時の慶弔金なども、会社と従業員との繋がりを深めることができると思います。
これ以外にも「Thanks Card」のような、従業員どうしで、感謝の気持ちを伝える仕組みは効果があります。特に、受付や人事、総務など、業績が数字で表しにくい部署で、広くステークホルーダーがいるような職種の人達は、この仕組みの恩恵を受けやすいです。
会社での繋がりを強くするカルチャー作りも益々重要になります。元々、日本企業はそういうのは得意でしたが、現在は、ベンチャー企業の方がその必要性から盛んである気がします。バブル世代は本来、イベント系の活動は大好きな世代なので、いい刺激を必ず与えると思います。
今、日本企業は、これらを真剣に考えて、その手法を考えないと、この世代が、「新種のロー・パフォーマー」となり、企業の成長を抑える要因となりかねないと思います。
参照；野田先生の「定年前にたそがれない 50代からの人生リセット術」
七人の侍とヘッドハンティング [人事1 組織改革]
日本では、終身雇用制が一般化していて、労働の流動性が硬直化していると言われています。最近は、企業の業績不振などで、それも崩壊しだしているとはいいますが、海外のそれと比べるとまだまだであると思います。
しかし、最近は、中小企業でもグローバル化の波に飲み込まれたり、ダイバーシティを真剣に考えなくてはならなくなり、New Bloodを取り入れることに躊躇しなくなってきたというより、そうしなければ生き残れないような緊迫感が出てきました。大企業も、大勢の社員を抱えきれなくなったりして、労働市場にいろんなタレントが出てくるようになり、まさに労働市場の流動化拡大前夜になってきているような気がします。
特に中小企業の人材獲得法は、映画の「七人の侍」を彷彿させます。
「七人の侍」のあらずじは、
戦国時代、戦により行き場を失い盗賊と化した野武士の一団がある農村を狙っていた。村は前年も野武士に襲われ略奪の憂き目にあっていた。麦が実ったらまた村を襲うことに決めて去る野武士を偶然居合わせた村人が目撃していた。村が絶望に包まれる中、利吉という若い百姓が我慢の限界に達し、野武士を皆突き殺すべきだと主張する。村人の相談を受けた長老の儀作は村を守るために侍を雇うことを思い立つ。百姓は侍に米を食べさせ、自身は稗で我慢してまで、７人の侍を招聘する。
グローバル化の波が日本をまた変えていくのでしょう。
The Gold Mine Effect [人事1 組織改革]
The Gold Mine Effect: Crack the Secrets of High Performance
How can we identify and develop talent, both in ourselves and in others?
I know that a lot of Kenyan children are going to their school by running at 10-20km distance everyday in the high altitude area. That's why a lot of elite runners are emerging in this country. So as Brazilian street football boys. But not all children won the gold medal. There are some rules which are called eight Gold Mine rules by the author.
Uhmm, really interesting.
Fo example, there is a "10,000 hours rule",which says that if you want to be a super elite in any area, your training hours should be exceeded 10,000 hours during your early age within ten years. It means two hours and forty four minitues training everyday.The author says that it is applicable to the business elites. I agree that the first ten years learning after garduating the college is really crutial to the success in the company.
1.The secret is not a secret
2.What you see is not what you get
3.Sart early or die soon
4.We're all quitters
5.Success is about mindset, not facilities
6.The Godfathers
7.Not pushing your kids irresponsible
8.Who wants it most
【Synopsis】
We all want to discover our unique talents and make an impact with them. But how? Rasmus Ankersen, an ex footballer and performance specialist, quit his job, spent his last pennies booking flight tickets and for six intense months traveled the world and literally trained and lived with the world's best athletes and their coaches in an attempt to answer this very question. Why have the world's best middle distance runners grown up in the same Ethiopian village? Why are 137 of the world's 500 best female golfers from South Korea? How did one athletic club in Kingston, Jamaica, succeed to produce most of the world's best sprinters? What is the secret behind Brazil's mass production of soccer super stars?
In The Gold Mine Effect Ankersen presents his surprising conclusions in seven lessons on how anyone - or any business, organization or team - can defy the many misconceptions of high performance and learn to build their own gold mine of real talent.
86 books in 2013
女性の価値観 [人事1 組織改革]
最近、ちょっと女性の見方がちょっと変わってきました。もう十年以上前から「女性のほうがある意味芯が強い」というのは、実感していて、「男子の草食系」という言葉が流行りだしたときから、それは確信になりました。「亭主関白」なんてのは、死語というかもともと存在していなかったのではないかと。戦争やっているような筋肉が生死に関わる時代だけ、男性が強かっただけで、そうではない時には、筋肉は何の役にも立たず、精神的な強さのほうが強さの証明であると。
精神的な強さという観点で考えると、子孫を残すという生物のDNAを埋め込まれている女性のほうが、いざというときには強いと思うんですね。環境から子供を守らないといけないですから。
会社で、男性同士で昼食とっている時に、「だれのカミさんが最強か？」と言う話をすると、皆、「自分のカミさんだ」と譲りません。その理由は、聞くも涙の話ばかりです。
さて、働く女性の意識ってどうなんでしょうか？「半沢直樹」が大ヒットしたのは、予想外の女性の支持があったからだそうです。いまどきの若い女子の「高い価値観」とは、恋愛ではなく、オシャレ、ガールズトーク（女子会など）、キャリアが、いまの女性の優先度の高い価値観だそうです。すなわち「社会との関係性のなかの、自分の存在価値」ということです。なので、半沢直樹の価値観や行動原理に共感したのだそうです。
なんとなく、わかります。会社で成功しているキャリア・ウーマンほど、新しいチャレンジに向けて男性よりも転職率が高い気がします。常に自分の存在価値を高めたいと思っているのでしょう。
昨今、女性の活用や管理職への登用と政府も掛け声かけていますので、企業側もそういう人材を欲しいわけで、より魅力的なポジションをオッファーするわけで、それがまた彼女たちの存在価値を高めるわけです。
労働市場の流動性の上昇は、まず、こういう女性管理職から始まるのでしょう。
また、管理職予備軍の30歳くらいの女性も「存在価値」で揺らいでいるようです。記事。
The Fight For Brainpower [人事1 組織改革]
The Fight for Brainpower: Employer Branding Trends and Case Studies Paperback – January 1, 2013 by
In this book, the most attractive case study is GE. They uses internships (more than 2,500) to attract and assess students for conversion to full-time positions upon graduation. GE recruits 65% of their full-time hires from 45 select schools in US and 90 outside of the US.
In this sense, it is crutial to educate the staffs who welcome these interns providing the education of the company`s EVP.
Employee Value Proposition (EVP) is the balance of the rewards and benefits that are received by employees in return for their performance at the workplace or a set of associations and offerings provided by an organization in return for the skills, capabilities and experiences an employee brings to the organization.
【Synopsis】Based on research from Universum and interviews with representatives from seven companies, The Fight for Brainpower also presents local, regional and global perspectives on how organizations are successfully refining their messaging to attract and retain the right talent.
75 books in 2013
雇用の未来 [人事1 組織改革]
- 作者: ピーター キャペリ
- 出版社/メーカー: 日本経済新聞社
- 発売日: 2001/08
- メディア: 単行本
米国は、1980年代初めの大不況により、それまでのオールドディールから雇用のニューディールへと移行せざる負えませんでした。それは終身雇用の終焉という形です。企業は大胆なリストラクチャリングやダウンサイジングを行いました。
これにより、復活した企業も多くでました。企業の業績悪化が理由によるダウンサウジングには、従業員の理解も得られやすく、その後の生産性の影響も出にくい事もみうけられたそうです。
また、米国企業は、この後、従業員の解雇と採用を同時に行う、いわゆるリストラクチャリングを頻繁に行うようになります。これは、変化の速い事業にとって、従業員のスキルの入れ替えが、企業の発展に大きく依存するようになってきたからです。
これが米国社会全体で行われたため、雇用の流動性が上がり、もうオールドディールには、戻れなくなってしまいました。
ただ、皆が転職前提で仕事をすると企業にたいするロイヤリティーという点ではチャレンジがあるかもしれませんし、企業が社員教育への情熱がなくなるという事も指摘されています。
また、ヘッドハンティングによる引き抜きも熾烈になってきて、企業は、コア社員を引き留めるために「ゴールデン・カフ（手錠）」を充実させて、つなぎとめる手段を講じています。
原書はThe New Deal at Work - Managing the Market-driven Workforceという2001年に書かれたもので、日本の雇用の未来に対する警告ではないですが、訳者が警告として日本語の題にしたのだと思われます。
これに噛みついている人もいますが、私はなかなか示唆に富むものだと思います。
どうですかね。日本企業はどう進んだらいいのでしょうか。ある程度はニューディールへ行かざるおえないでしょうし、それを違ったスキルを組織に導入するといったダイバーシティ的な考えからによるものと新しい技術を獲得するという考えからとするのがいいのではないでしょうか。
また、リーダーとなる層は、内部でちゃんと育成して、しっかりとしたリテンション施策もいれるということですかね。
74 books in 2013
雇用の流動性 [人事1 組織改革]
日本経済の低迷により、日本企業ももはや急拡大している企業はまれで、組織は高齢化が問題になってきています。それで海外のようにもっと労働の流動性を拡大すべきという声も上がってきています。
まあ、これは社会全体がそうならなければならないし、現行の労働法も見直さないといけない問題で、政府も検討しています。
その前に、企業は、企業内での社員の流動性を高める努力もしないといけないと思います。簡単ではないですが、それには二つのアプローチがあると思います。
一つは、職務転換研修です。社員に別のスキルを学ばせ、需要のある職場に配属するというやり方です。
もう一つは、たとえば、マーケティングから人事などというある職種のスキルが、ある職場では足りないか、または、付加したいスキルであったりする場合の異動です。
このためには、職種別管理が必要ですし、そういうマッチングが通常の社内募集制度の他に必要なのでしょう。
モチベーション理論 [人事1 組織改革]
モチベーション理論は、1950年代後半に米国で提唱されました。「マズローの欲求段階説」「ＸＹ理論」「動機づけ―衛生理論」などです。
「欲求段階説」は、アブラハム・マズロー（1908年～1970年 Ａ.Ｈ.Maslow アメリカの心理学者）が唱えたもので、人間の欲求は，５段階のピラミッドのようになっていて，底辺から始まって，１段階目の欲求が満たされると，１段階上の欲求を志すというものです。①生理的欲求、②安全の欲求、③所属と愛の欲求 、④承認（尊重）の欲求、⑤自己実現の欲求 の5段階あると言っています。生理的欲求と安全の欲求は，人間が生きる上での衣食住等の根源的な欲求，所属の欲求とは，他人と関りたい，他者と同じようにしたいなどの集団帰属の欲求で，承認の欲求とは，自分が集団から価値ある存在と認められ，尊敬されることを求める認知欲求のこと，そして，自己実現の欲求とは，自分の能力，可能性を発揮し，創造的活動や自己の成長を図りたいと思う欲求のことです。
次に「ＸＹ理論」は、1950年代後半にダグラス・マグレガーの著書『企業の人間的側面』の中に登場する理論です。権限行使と命令統制による経営手法をX理論として批判し、統合と自己統制による経営が、将来の良い経営手法となると主張しました。
Ｄ．マグレガーとＡ．マズローは子弟関係にあり、マズローが先に唱えた欲求段階説を基にして説明されています。XY理論に境界はなく人間はX-Yを繋いだ線上にある前提で、X理論は低次元の欲求を多く持つ人間の行動モデルに分類され、Y理論は高次元の欲求を多く持つ人間の行動モデルに分類される。
Ｘ理論；「人間は本来なまけたがる生き物で、責任をとりたがらず、放っておくと仕事をしなくなる」という性悪説的な考え方。この場合、命令や強制で管理し、目標が達成できなければ懲罰といった、「アメとムチ」による経営手法となる。
Ｙ理論；「人間は本来進んで働きたがる生き物で、自己実現のために自ら行動し、進んで問題解決をする」という性善説的な考え方。この場合、労働者の自主性を尊重する経営手法となり、労働者が高次元欲求を持っている場合有効である。
社会の生活水準が上昇し、生理的欲求や安全欲求などの低次欲求が満たされている時には、Ｘ理論の人間観によるマネジメントは管理対象となる人間の欲求と適合しないため、モチベーションの効果は期待できない。低次欲求が充分満たされているような現代においては、Ｙ理論に基づいた管理方法の必要性が高い、とマクレガーは主張しています。
このＹ理論による管理手法はアメリカのP&Gのジョージア州の工場で採用されて、それによりこの工場はP&Gの全ての工場の中で抜きんでた利益率を達成し続けました。そこでP&GはこのＹ理論による経営管理手法を競争相手に知られないために1990年代半ばまで社外秘にしていました。
日本でも『ソニーは人を生かす』1966年小林茂著 はソニーの厚木半導体工場の労働争議を盛田さんが招いた新任工場長がY理論で解決したくだりが述べられています。タイムレコーダーの廃止や社員食堂のレジ係の廃止等で労働者を信頼しその自主性を強調しました。遅刻は格段に減り、食券の回収の正確性も上がったそうです。人間として信頼されるとだれもがまじめにやるものであるという例です。
フレデリック・ハーズバーグ（1923―2000年）はアメリカの臨床心理学者で、モチベーションの性質と人をやる気にさせる最も効果的な方法の研究によって、影響力のあるマネジメントの思想家となりました。彼の「動機づけ―衛生理論」は1959年に刊行された『作業動機の心理学』（The Motivation to Work）で発表されました。
ハーズバーグはまず、人間の欲求には2種類あると仮定しました。「苦痛や欠乏状態を避けたいという、動物としての低レベルな欲求」「精神的に成長したいという、人間としての高レベルな欲求」
これらの欲求は、生活全般と同様に仕事の場面でも満たされなければなりません。彼は調査の結果から、職場におけるある要因は第1レベルの欲求事項を満たすが第2レベルの欲求は満たさず,第2レベルの欲求を満たす要因は第1レベルを満たさないという結論を導き出しました。彼は前者の要因を「衛生要因」と呼び、後者の要因を「動機づけ要因」と呼びました。この理論によると、仕事の満足に寄与する要因のほとんどは動機づけ要因で、不満に結びつく要因のほとんどは衛生要因です。衛生要因を改善しても、それは、その人の成長を促すものではないということです。
さて、1970年代に入り日本の経営手法が注目され、責任、コンセンサスが経営手法に重要な要素として取り入れられ、日系3世のW.G.オオウチ教授が「セオリーZ」を1981年に公表しました。彼は、企業モデルにアメリカ版（Ａ理論）と日本版（Ｊ理論）があるという安直な対比を捨てました。どちらの国でも優良企業は似ている点に着目しました。米国での優秀な企業はHP、IBM、P&G等です。アメリカで生まれ発展した企業なのに、日本企業に類似した特長を持つ企業をZ型と名づけました。
Z理論は、「信頼・ゆきとどいた気くばり・親密さ」という平等主義的雰囲気が、それぞれの人が思慮を働かすことができ、細かい監視を受けずに自立的に働くことができるという長所を持つということです。しかし、一般に認識されているように、このZ理論は多くの欠点をもっています。①ドラスティックな環境変化に対応できない。②昇進等において偏向が生じる。③同質化が進み、異質なものを評価しない。・・・等です。今の日本企業のジレンマですかね。
最近話題に上ることの多い、ダニエル・ピンクの「モチベーション3.0論」（2009年発表）は、ある意味では、ハーツバーグらのこうした議論をさらに発展させたものです。彼は、「モチベーション 1.0」は「生存や安心に基づく動機づけ」、「モチベーション 2.0」は「アメとムチに駆り立てられる動機づけ」だと定義し、内面から湧き出るやる気に基づく「モチベーション3.0」こそが、創造性を要する高度な知的業務に携わる現代の労働者には、重要な「やる気」の源泉だと主張します。
http://nasser.blog.so-net.ne.jp/2010-08-30
私は、まだＸ理論支持のマネジメントが特に日本では多いかもしれないという危惧があります。
特に、会社の業績が悪いと社員は、安全の欲求などの衛生要因ばかり気にしたり、また、皆が近視眼的になり、マネジメントは、短期目標達成に優先度合いを上げ「アメとムチ」を使用しがちになるような気がします。Ｙ理論を実践しようとすると、中長期的な施策が必要になり、即効性がないと思うからでしょうか。
ＸとＹはトレードオフの関係にあるわけではないので、どちらのいいところも取り入れたＺ理論でやるのがいいと思います。指摘されているように、Ｚ理論はドラスチックな環境変化に対応できないとかの欠点もあるので、モチベーション３．０で述べられているような、「個に内発的動機を起こさせる」という事を付加させることがポイントなのかなと思います。
そのためには、従業員意識調査のようなもので、社員の意識を見える化し、愚直に衛生要因も動機づけ要因も改善していくように努力することまたそれをメカニズムとして回すと言うのが大事だと思います。
会社を変える採用と人事 [人事1 組織改革]
- 作者: 中田 研一郎
- 出版社/メーカー: 角川学芸出版
- 発売日: 2005/10/27
- メディア: 単行本
障がい者雇用 [人事1 組織改革]
今日、障がい者が多く働いているマニュファクチャイング会社を見学しましたが、普通の会社と変わらないんですね。車椅子とか多少不自由があっても、それに合わせて、作業領域に合わせて、作業台とかを工夫すれば、健常者と何ら変わらない生産性を発揮できていました。
これは、Seeing is believingという感じでした。その工夫時代がInnovationなんだなと思います。この工夫は、普遍性があるので、Business Patentがとれるんではないかと思いました。
ヒトデはクモよりなぜ強い The Starfish and The Spider [人事1 組織改革]
- 作者: オリ・ブラフマン/ロッド・A・ベックストローム
- 出版社/メーカー: 日経BP社
- 発売日: 2007/08/30
- メディア: 単行本
The Starfish and the Spider: The Unstoppable Power of Leaderless Organizations
- 作者: Ori Brafman
- 出版社/メーカー: Portfolio Hardcover
- 発売日: 2006/10/05
- メディア: ハードカバー
共有価値を皆がしっかり持てれば、フラットな組織というか自律的な行動ができやすい組織は強いということでしょうか。
内容紹介
よくベンチャー創業者は言います。うちは風通しがよく、現場に責任を与え、フラットな組織であるのが競争力の源泉です、と。しかし、本当にどこまでそれを実行できているのでしょうか。本書は、「本当に責任者のいない組織」が、どれだけ創造的で、従来の秩序を破壊し、経済的なインパクトを与えるのか、を検証する組織論です。
本書では、従来の組織のように、上に立つ者の命令が下に伝わるトップダウンの構造があるものを“クモ型組織”、責任者のいない、権限が分散された組織を“ヒトデ型組織”と呼んでいます。ヒトデは、真っ二つに切られても死なないどころか、二つに再生して生き延びる生命力があるのです。
多くの“ヒトデ”が社会の表舞台に出てくるようになったのは、インターネットが登場したおかげです。オンライン通販の世界を変えたeBayや、電話業界を変えたSkypeのように、権限を分散して成長を遂げたネット企業が本書に登場します。さらに、従来型の企業が“ヒトデ”の要素を取り入れて成功した、トヨタ工場の事例は、日本企業が目指すべき組織の形を示していると言えるでしょう。
これからの組織のあり方、これからのリーダーのあり方、これからの個人のあり方を考えるうえで、必ずや“ヒトデ”が示唆を与えてくれるはずです。
What’s the hidden power behind the success of Wikipedia, craigslist, and Skype? What do eBay and General Electric have in common with the abolitionist and women’s rights movements? What fundamental choice put General Motors and Toyota on vastly different paths? How could winning a Supreme Court case be the biggest mistake MGM could have made?
After five years of ground-breaking research, Ori Brafman and Rod Beckstrom share some unexpected answers, gripping stories, and a tapestry of unlikely connections. The Starfish and the Spider argues that organizations fall into two categories: traditional “spiders,” which have a rigid hierarchy and top-down leadership, and revolutionary “starfish,” which rely on the power of peer relationships.
The Starfish and the Spider explores what happens when starfish take on spiders (such as the music industry vs. Napster, Kazaa, and the P2P services that followed). It reveals how established companies and institutions, from IBM to Intuit to the US government, are also learning how to incorporate starfish principles to achieve success. The book explores:
* How the Apaches fended off the powerful Spanish army for 200 years
* The power of a simple circle
* The importance of catalysts who have an uncanny ability to bring people together
* How the Internet has become a breeding ground for leaderless organizations
* How Alcoholics Anonymous has reached untold millions with only a shared ideology and without a leader
The Starfish and the Spider is the rare book that will change how you understand the world around you.
49 books in 2013
InnovationとDiversity [人事1 組織改革]
「企業がInnovationを興すには、いろんなアイデアをもった組織が必要であるので、組織にDiversityがないといけない。特に日本は、女性比率が低いのでもっと上げなければならない」と言うのが日本の大まかなDiversity論です。
しかし、女性比率が上がると、企業にInnovationがおき、会社の業績が上がったという顕著なデータはなく、今、ひとつ、腹に落ちていないのが現状ではないでしょうか。
Diveristy云々をちょっと横において、Innovationを起こすために今企業に求められているものは何かと考えてみましょう。
それは、いろんな考え方を受け入れたり、いろんな角度から問題を見つめたり、またそれを応用したりして、今までと違った発想ややり方を駆使し、情熱を持って、それをやり遂げ、Innovationを起こす人や組織だと思います。
それでは、企業の人や組織がそうなるためには、どうしたらいいのでしょうか。一つには、閉鎖的な研究所（職場）を飛び出し、いろんな人と交流したり、アンテナを高くしていち早く情報をキャッチしたり、時には、全く違う事に接触してアイデアのヒントをもらったりすることかもしれません。海外出張などで、異文化に触れるのも寄与すると思います。そうすれば、別に職場を多様化しなくても、職場の一人一人がそうなれば、Innovationは生まれるし、現に産んできたのかもしれません。よって、大切な事は、そういう異なった価値観、考え方をリスペクトし、自分のものにできる力です。よって、そういう力をつける教育がまず第一だと思います。
よく学者が海外の研究所に行き、様々な国の一流の研究者と交わり意見交換をして、独創性の高い研究成果を出すような話がありますが、コンセプトはそれに似ているかもしれません。
ただ、それを企業内で組織的にそういう人、組織を極めて大きな確率で作る場合に上記方法だけでは膨大なコストがかかりますし、システマティックではない気がします。
職場から飛び出さなくても、常に職場で、違った考え方に日常に触れることができる組織のほうが、Innovationを起こす確率もその持続性もあると思います。そこでも、そういう違った考え方をものにすることができる異文化受容力があるということが前提です。
そこで、このDiverssty戦略です。「様々な国の一流の研究者」の「様々な国の」というところを、「違う価値観を持ったの人々」と置き換え、「一流の研究者」を「皆が優秀なプロ人材」と置き換えましょう。
すると、今の組織に「違う価値観を持った優秀なプロ人材」が来て、互いに「触媒」のように刺激しあいながら、Innovationを起こす組織が産まれるという事です。
これを、偶発的にではなく、組織的に構築する場合は、ある程度のリーダーや次世代リーダーを海外勤務や他部門での経験などを積ませ、異文化受容能力をつけさせることが必要であろうかと思います。本人がその重要性を認識すると自分の組織をそういうふうな、多様性を持った組織にする強い動機が産まれます。伝統的なオペレーションを着実にこなす場合は、単一的な組織がてきしているでしょうが、Innovationを起こさなければならない組織には、多様性が必要だと腹落ちしていることが大事です。これに特化した研修などの教育も効果的だと思います。
もう一つは、ある程度強制的に、異文化の人を組織に入れ込み、その効果を体験させる方法です。これは、やり方を間違えると、大きな確率で失敗し、二度と挑戦しなくなるので、インターン・シップなどを利用して、リスクの少ない方法でトライするなどの方法がいいかもしれません。
こういう施策をやり、自社の組織がどれくらいInnovationに挑戦できる組織になったかを測る手段として、若手比率、女性比率、外国人比率、障がい者比率などを合わせた「総合Diversity比率」で測たっらどうでしょうか。
「Diversity施策を行って、Innovationを産む」というより、「Innovationを起こす組織を作る施策をする。そうすれば、結果的に組織のDiversityが進むので、その比率で進捗を測る」というアプローチです。
そして、各々の組織が、組織を多様化しようと動きだした時に、起こる障害（女性のライフイベント、外国人受け入れ体制など）を解決する制度や施策が必要となってきて、それを「Diversity施策」とするということです。
またここで、Hard Truthを。日本企業の今のInnovationとDiversityという観点でみると、Gender DiversityよりもGeneration Diversityのほうが深刻です。バブル以降、新卒採用を極端に絞っているため企業に若手が少ないのです。Innovationに若い力は不可欠というのは、皆異論のないところだと思います。また、コスト面からいっても若年層の労働力は魅力です。ではなぜこのDiversityは進まないのでしょうか。それは組織が大きくならない限り、若年層を一定に保つためには、中高年のリストラが必須になるからです。
Innovationをとるか中高年の雇用を守るのかのジレンマに企業は直面しています。今、企業は、中高年雇用を優先しています。それはとりもなおさず、Innovationを犠牲にしていることになります。企業が成長している時には、問題はありませんが、そうでないときは大問題なのです。
このようにDiversityとInnovationは、どちらかが先かという問題にぶち当たります。この問題がないStart Up企業がInnovationを起こしているのは、至極当然なのかもしれません。
英語の問題もそうです。海外に行ったり、自分の部署に外国人が一緒に働くことは、Innovationを起こりやすくするのは、皆同意すると思います。日本人だけでInnovationを起こすんだと言っている人は少数だと思いますし、現在、どんどんおこしている会社はいいでしょう。しかしそうでない場合の会社は、英語ができないと新しい技術や情報に触れる確率や速度は落ちます。
そういう会社は真剣にInnovationを起こそうとしているのでしょうか。英語はある程度社員に強制しないと簡単には身に付きません。Innovationを渇望している会社は、その重要性に気づき、いろんな反発にも会いながら楽天のように英語化しているのだろうと思います。
これもInnovationをとるか、英語を強制するかのジレンマに陥ります。
経営者と人事 [人事1 組織改革]
会社の寿命はよく30，40年とか言われています。創業者が会社を一人で興し、少しずつ組織を大きくしていって大企業にするわけです。その過程で、創業者は、マネジメントをそれこそ一から現場で勉強し、人を使う事を覚えていきます。会社が成功したら、その自分の分身である会社を永遠に存続させるために長期的な視野に立ち組織を強化することに心身を使います。ほぼ全ての創業者が自社の教育機関などで自分が講師になって後進育成をします。
しかし、その後、創業者ではない社員が社長になると、同じように小さな組織からマネジメントを経験は、創業者ほどには与えてもらっていませんし、社長になった時は、創業者でも舵をとるには大変な大組織になってしまっています。そして、創業者ほどのカリスマ的な強制力ももらっていません。
よって、会社を存続できなくなって、会社はなくなるという構図になるんだろうなと思います。
たまに、長い間存続している会社は、トップが、部下を使う、マネジメント力が著しくある時ではないでしょうか。自分は不完全なので、それを補うマネジメントチームをつくり、創業者と同じようなパワーを持つことです。
その場合、強い人事部門があれば、二代目の「爺や」よろしく、先代のうまくやっったところを助言して、先代と同じような強い組織を維持できるのではないかと思います。
HRスコアカード [人事1 組織改革]
- 作者: ブライアン・E. ベッカー
- 出版社/メーカー: 日経BP社
- 発売日: 2002/02
- メディア: 単行本
アマゾンの書評はかなりネガティブでしたが、多分、この手のLiteracyが低いんでしょうね。私はとても参考になりました。人事がどうビジネスに貢献するか測ることが大事だと思います。
●C・K・プラハラドとゲーリー・ハメルの主張をわかりやすく言い換えれば、人事専門家は今や、分母マネージャー（コストを切り詰め、間接費を減らす）よりも分子マネージャー（トップレベルの成長に寄与する）になれる立場にいる、ということである。
●戦略的業績マネジメントは、一つのコンピテンシーとして、他のコア・コンピテンシーを強化しなければならない。有能な人事専門家なら誰でも、事業成功の財務指標や、顧客に関する成功測定基準、競合他社分析、プロセス改善などについて理解する必要がある。また、すべての人事専門家は、自分の仕事を、事業の他の部分に使われるのと同じ財務用語と顧客重視の用語に翻訳することができなければならない。これは、あらゆる人事の意思決定が株主の株主投資収益率と直接的に結びついていることを意味するものではない。だが、人事の意思決定が「原則的に」株主価値をいかに高めるかについて、あなたは知らなければならない。要するに、あなたの仕事をＣＦＯやＣＥＯの視点から述べることができなければならない。
●今すぐにでも永久に埋葬されることを願っている古い諺は、企業のどの部門についても満足にやれない者は最後は人事で終わるしかない、と言うものだ。人事についてのこの認識は、人事マネージャーが自社で「重要性を発揮」し始めたときに、初めて変わる。
●人事専門家の能力開発。事業戦略、人事の役割、戦略人事、主要な人事業務（要員配置、能力開発、測定と報酬、組織設計、コミュニケーション）、コンサルティングや変化対応能力、そして、ライン・マネージャーとの相互作用など。
●スコアカード擁護者は人事専門家自身からの潜在的抵抗に直面することもある。他のあらゆる機能でも同じことだが、業績を測定されることを好まない人々がいる。測定なしに人事部門にいることは、安全で、おびやかされることのない職業生活である。測定とともにやってくることは責任である。そして、測定されない従業員の中には、自分たちが遂行する仕事について説明できる自信と能力に欠けている者がいる。スコアカード擁護者は、従業員がより大きな期待に応えるコンピテンシーの修得を確実にするために、徹底的なトレーニングと投資をすることによって、抵抗を克服することができる。
●ＨＲスコアカードは、ライン・マネージャーと人事専門家の双方からの関与を必要とする。ライン・マネージャーの関与は、人事測定基準と彼ら自身の事業目標の達成との適合を知った時から始まる。したがって、人事プロセスは、企業の他の部分における戦略遂行成功に関する初期の先行指標となる。ＨＲスコア・カードに対するライン・マネージャーの関与は、追跡される測定基準について責任を負わされたときにも、強くなる。そして、企業は、マネージャーの給料およびボーナスの一部をＨＲスコアカードに結び付けることによって、責任を強化することができる。P&Gは、５０％、シアーズは、33%、プルーデンシャルは、20%。
内容紹介
企業対抗駅伝 - EKIDEN relay race [人事1 組織改革]
TOYOTA is organizing a huge inter EKIDEN relay running event every year which involves several thousands of the empoyees. And there used to be so many this kinds of events in the companies in Japan.
However it seems that these events are held less nowadys.
"Sports One" is the unique company which is organising various sports events for the people who want to do some team building activities with their office mates. http://diamond.jp/articles/-/29967
We are also the one who want to do the same. This is why we participated "EKIDEN race" with our colleagues in the same division and other divisions, total 40 peoples.
One team has 5 members and run 5km each.
We ran on the road alongside of Tamagawa river that is my home running course. It was beautiful weather and we enjoyed a lot.
My time was 28 mins 16 sec. It was rather tough for me.
The next race will not be a EKIDEN but "Warrior Dash", which is a crazy race to challeng a lot of obstacles. http://warriordash.jp/
内定力 [人事1 組織改革]
内定力2015 ~就活生が知っておきたい企業の「採用基準」~
- 作者: 楠田 祐
- 出版社/メーカー: マイナビ
- 発売日: 2013/04/27
- メディア: 単行本（ソフトカバー）
戦略的人材マネジメント研究所代表。中央大学大学院戦略経営研究科客員教授。大学卒業後、音楽事業企業、家電小売企業、電機製造企業を経て、1998年ITベンチャー企業を創業し社長就任。2007年12月より会長。年間約500社の人事・人材開発部門を訪問し、採用、人材活用、労務に関するヒアリングと提案をする。組織学会会員、経営行動科学学会会員、日本労務学会会員、日本キャリアデザイン学会会員、関西国際産業関係研究所会員、日本人材マネジメント協会(JSHRM)幹事。
Team Building [人事1 組織改革]
若い頃は、それこそ「Team Building」なんて言葉も知りませんでしたし、「飲み会」やっていれば、皆仲良くなっていいんだろうと思っていました。
会社に入って、飲み会以外にもいろいろと行事がありましたね。会社で主催していたのは、覚えているだけで、「盆踊り大会」「テニス大会」「バレーボール大会」「バトミントン大会」「スキー旅行」「視聴者参加のTV番組に皆で行こう企画」などです。まあ、会社にスキー板おけるところありましたからね。後は、本部でやる「泊りがけのスキー大会」「スポーツランドで遊ぶ企画」「ど派手なクリスマスパーティー」「夏のゲームイベント」「社員旅行」などです。後は、本部で有志が集まってやる「野球大会」ですか。このほかに同期の新入社員で遊びサークルを作って、テニスやスキーに泊りがけで頻繁に遊びに行ってました（何組もカップルができました）。会社で、サークル活動もやっており、テニス部だコーラス部だとか１０以上そういうクラブがあり、それに参加している人も結構いましたね。ということで、やたら、会社のみんなと遊びまくっていた印象があります。本当に「楽しかった」です。
その後、「新人類」という若手が登場し、「休日、レクレーションに行くと休日手当がでるのか」とかいうクレームが出始め、会社でやるレクレーションは下火になりました。世の中も「昼も夜も休日も会社の人だけで過ごす会社人間はよくない」みたいな風潮もあったような気がします。1980年代後半ですかね。
入社3年目、Kuwaitに行った時は、小さい代理店だったこと、従業員は皆Non Kuwaitiの出稼ぎ労働者だったこともあり、そういう福利厚生制度とかないようなPrimitiveな状況でした。お酒も飲めませんしね。よって、会社でなんかやった記憶はあまりありません。個人的に部下の結婚式に行ったり、家によんだりしたくらいですか。私の送別会は派手にやってもらいましたが。
スイスでは、会社では、年2回、ビジネス会議をスイスのリゾート地でやり、少しレクレーションも入れたりして、Bondingを図っていました。また、年一回、クリスマスパーティもカミさん同伴で招待されました。社長の家にも何度か夫婦で呼ばれたのを覚えています。まあ200人くらいの小さな会社なので、結構アットホームにできたんでしょうね。私は、少し、Team Buildingを意識しましたが、どうやっていいのかわかりませんでしたので、バーにみんな誘って飲みにいったり、社員旅行とか企画して、課全員でミュンヘンのビール祭りに泊りがけでいきました。この時、初めて欧州人が酔っ払たのをみました（皆強いんですよね）。あっそうそう、スイスでは、だれか誕生日とかなると、冷蔵庫にあるワイン持ってきて、皆でオフィスで仕事が終わって飲むんですよね。で。ちょっと話して、そのまま車運転して帰るってな感じでした。ってな感じで、職場の風通しはよかったのではないでしょうか。家族も巻き込むアットホームな感じでしたかね。まあ、田舎ですから。
さて、シンガポールは、どうかというと、年一回のラッキードロー（これは絶対ないといけない）付の全社挙げての年末パーティ（これは仮装とかやるので盛り上がります）。後は、「ボーリング大会」「バトミントン大会」などのイベントと「ヨガ教室」のようなやつです。私がシンガポール着任してからは、これを思いっきり強化し、「フットサル大会」のようなスポーツイベントはほぼ毎月、大小合わせて年間50くらいイベントやっていました。毎週何かあるという感じです。出たいやつに出てというノリです。シンガポールマラソンも大イベントとなり、総勢500名が参加しました。1,700名の従業員のうち延べ2,000人が参加したという計算ですか。後、カメラクラブや卓球部などのクラブ活動も１０種類くらいつくり充実させました。また、社員の誕生日を休み時間にケーキ食べて祝うようなことや歓送迎ランチ会も各組織でやっていました。後、各部門でOfficialにTeam Building Eventを奨励していました。これは、そういう専門の会社に頼んで、皆でプログラムをどこかのリゾート地に行ってやるというものです。部門によっては、夕食も一緒にしたり、泊りがけにしたりして、一大イベントになりました。ここまでやると会社の風通しは非常によくなった実感があります。
現在日本では、会社のオフィシャルなクラブ活動はまだ結構やっています。２０種類くらいあります。従業員の15%くらいが参加している計算になります。後は、本部別に忘年会していたり、ボーリング大会やったりですかね。昔の面影はありません。歓送迎会、一本という感じですか。「飲み会」は日本の伝統的な、非常に有効な施策ですが、もうちょっと工夫があってもいいかなとか思います。新興企業のほうが、皆で社員旅行に行ったりして、昔の伝統取り入れていますし、欧米の企業は、1980年の日本の成功は、社員旅行などの組織強化だということを知り、グーグルなどは、3,000人のスキー大会を企画いたりしました。トヨタなどの日本の大企業もここらへん反省し、2万人（応援含む）の運動会などをやっているそうです。
いま、会社でランナーが結構いるので、「皆で走ろう」って企画しています。ど派手なパーティもしたいですね。