モチベーション理論

  モチベーション理論は、1950年代後半に米国で提唱されました。「マズローの欲求段階説」「ＸＹ理論」「動機づけ―衛生理論」などです。

  「欲求段階説」は、アブラハム・マズロー（1908年～1970年　Ａ.Ｈ.Maslow アメリカの心理学者）が唱えたもので、人間の欲求は，５段階のピラミッドのようになっていて，底辺から始まって，１段階目の欲求が満たされると，１段階上の欲求を志すというものです。①生理的欲求、②安全の欲求、③所属と愛の欲求 、④承認（尊重）の欲求、⑤自己実現の欲求　の5段階あると言っています。生理的欲求と安全の欲求は，人間が生きる上での衣食住等の根源的な欲求，所属の欲求とは，他人と関りたい，他者と同じようにしたいなどの集団帰属の欲求で，承認の欲求とは，自分が集団から価値ある存在と認められ，尊敬されることを求める認知欲求のこと，そして，自己実現の欲求とは，自分の能力，可能性を発揮し，創造的活動や自己の成長を図りたいと思う欲求のことです。

  次に「ＸＹ理論」は、1950年代後半にダグラス・マグレガーの著書『企業の人間的側面』の中に登場する理論です。権限行使と命令統制による経営手法をX理論として批判し、統合と自己統制による経営が、将来の良い経営手法となると主張しました。

　Ｄ．マグレガーとＡ．マズローは子弟関係にあり、マズローが先に唱えた欲求段階説を基にして説明されています。XY理論に境界はなく人間はX-Yを繋いだ線上にある前提で、X理論は低次元の欲求を多く持つ人間の行動モデルに分類され、Y理論は高次元の欲求を多く持つ人間の行動モデルに分類される。

  Ｘ理論；「人間は本来なまけたがる生き物で、責任をとりたがらず、放っておくと仕事をしなくなる」という性悪説的な考え方。この場合、命令や強制で管理し、目標が達成できなければ懲罰といった、「アメとムチ」による経営手法となる。

  Ｙ理論；「人間は本来進んで働きたがる生き物で、自己実現のために自ら行動し、進んで問題解決をする」という性善説的な考え方。この場合、労働者の自主性を尊重する経営手法となり、労働者が高次元欲求を持っている場合有効である。

   社会の生活水準が上昇し、生理的欲求や安全欲求などの低次欲求が満たされている時には、Ｘ理論の人間観によるマネジメントは管理対象となる人間の欲求と適合しないため、モチベーションの効果は期待できない。低次欲求が充分満たされているような現代においては、Ｙ理論に基づいた管理方法の必要性が高い、とマクレガーは主張しています。

  このＹ理論による管理手法はアメリカのP&Gのジョージア州の工場で採用されて、それによりこの工場はP&Gの全ての工場の中で抜きんでた利益率を達成し続けました。そこでP&GはこのＹ理論による経営管理手法を競争相手に知られないために1990年代半ばまで社外秘にしていました。

　日本でも『ソニーは人を生かす』1966年小林茂著　はソニーの厚木半導体工場の労働争議を盛田さんが招いた新任工場長がY理論で解決したくだりが述べられています。タイムレコーダーの廃止や社員食堂のレジ係の廃止等で労働者を信頼しその自主性を強調しました。遅刻は格段に減り、食券の回収の正確性も上がったそうです。人間として信頼されるとだれもがまじめにやるものであるという例です。

   フレデリック・ハーズバーグ（1923―2000年）はアメリカの臨床心理学者で、モチベーションの性質と人をやる気にさせる最も効果的な方法の研究によって、影響力のあるマネジメントの思想家となりました。彼の「動機づけ―衛生理論」は1959年に刊行された『作業動機の心理学』（The Motivation to Work）で発表されました。

  ハーズバーグはまず、人間の欲求には2種類あると仮定しました。「苦痛や欠乏状態を避けたいという、動物としての低レベルな欲求」「精神的に成長したいという、人間としての高レベルな欲求」

　これらの欲求は、生活全般と同様に仕事の場面でも満たされなければなりません。彼は調査の結果から、職場におけるある要因は第1レベルの欲求事項を満たすが第2レベルの欲求は満たさず,第2レベルの欲求を満たす要因は第1レベルを満たさないという結論を導き出しました。彼は前者の要因を「衛生要因」と呼び、後者の要因を「動機づけ要因」と呼びました。この理論によると、仕事の満足に寄与する要因のほとんどは動機づけ要因で、不満に結びつく要因のほとんどは衛生要因です。衛生要因を改善しても、それは、その人の成長を促すものではないということです。

  さて、1970年代に入り日本の経営手法が注目され、責任、コンセンサスが経営手法に重要な要素として取り入れられ、日系3世のW.G.オオウチ教授が「セオリーZ」を1981年に公表しました。彼は、企業モデルにアメリカ版（Ａ理論）と日本版（Ｊ理論）があるという安直な対比を捨てました。どちらの国でも優良企業は似ている点に着目しました。米国での優秀な企業はHP、IBM、P&G等です。アメリカで生まれ発展した企業なのに、日本企業に類似した特長を持つ企業をZ型と名づけました。

  Z理論は、「信頼・ゆきとどいた気くばり・親密さ」という平等主義的雰囲気が、それぞれの人が思慮を働かすことができ、細かい監視を受けずに自立的に働くことができるという長所を持つということです。しかし、一般に認識されているように、このZ理論は多くの欠点をもっています。①ドラスティックな環境変化に対応できない。②昇進等において偏向が生じる。③同質化が進み、異質なものを評価しない。・・・等です。今の日本企業のジレンマですかね。

  最近話題に上ることの多い、ダニエル・ピンクの「モチベーション3.0論」（2009年発表）は、ある意味では、ハーツバーグらのこうした議論をさらに発展させたものです。彼は、「モチベーション 1.0」は「生存や安心に基づく動機づけ」、「モチベーション 2.0」は「アメとムチに駆り立てられる動機づけ」だと定義し、内面から湧き出るやる気に基づく「モチベーション3.0」こそが、創造性を要する高度な知的業務に携わる現代の労働者には、重要な「やる気」の源泉だと主張します。

http://nasser.blog.so-net.ne.jp/2010-08-30

　 私は、まだＸ理論支持のマネジメントが特に日本では多いかもしれないという危惧があります。
特に、会社の業績が悪いと社員は、安全の欲求などの衛生要因ばかり気にしたり、また、皆が近視眼的になり、マネジメントは、短期目標達成に優先度合いを上げ「アメとムチ」を使用しがちになるような気がします。Ｙ理論を実践しようとすると、中長期的な施策が必要になり、即効性がないと思うからでしょうか。

  ＸとＹはトレードオフの関係にあるわけではないので、どちらのいいところも取り入れたＺ理論でやるのがいいと思います。指摘されているように、Ｚ理論はドラスチックな環境変化に対応できないとかの欠点もあるので、モチベーション３．０で述べられているような、「個に内発的動機を起こさせる」という事を付加させることがポイントなのかなと思います。

　そのためには、従業員意識調査のようなもので、社員の意識を見える化し、愚直に衛生要因も動機づけ要因も改善していくように努力することまたそれをメカニズムとして回すと言うのが大事だと思います。

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