Corporate University

  Corporate University (CU) というと1956年に設立されたGEのCrotonville Centerが有名です。日本は、社内研修所として始まり、1990年頃のバブル期には、豪華な研修所が各保養地に建設され、2000年頃にCUという形で選抜されたリーダー候補の育成という形態がポピュラーになりました。

　世界中に4,000くらいのCUがあるそうですが、形態は様々です。すべての従業員の底上げ研修から、選抜研修およびトップエグゼクティブ向けの研修までカバーしているものです。今は、選抜研修がポピュラーのようです。

  CU Awardなるものがあります。毎年Best CUを選ぶんですね。それによると、審査項目にまず、「会社のビジネスのCritical Passは、何だ。それに対して、CUがどう貢献しているか述べよ」というのがあります。時代と共にビジネスのIssueも変わってくるので、CUもそれに合わせないといけません。大きな施設があるので、それをうめるためにプログラムを必要以上に作るとか本末転倒な状況が結構ありそうです。http://www.corpu.com/

　業界によって、様々でしょうが、日本では、今、「グローバルリーダー育成」と言うのがホットなTopicsです。ビジネスがGlobal化して、また、変化の速いビジネス環境において、Globalにチームを引っ張っていく、また、Innovationを起こす人材が足りないということです。よって、現在のCUの役割は、Top Exectutiveだけでなく、若手のうちからCUで、次世代リーダーを育成していくというところが多いと思います。

　これは、アジアでも同じ状況で、シンガポール政府は、多国籍企業のシンガポールでのCUの誘致を積極的に行っています。

　さて、選抜研修のメリットは、①世界中や組織の中から選抜されたという「リーダーとしての意識」　②その選抜されたチームメンバーからの刺激とネットワーク構築。③会社へのLoyalityの向上。　で、選抜されただけで効果があります。

　教育のプログラムも様々です。ビジネススクールのようにマネジメント理論を教えるところもありますが、現在主流は、チームで会社の問題を分析し、解決策を練って、会社のトップに提言するというようなアクションラーニングがポピュラーなようです。期間も短期ではなく、複数回に分けて半年から一年間やるのが多いと思います。

　最近は、新興国でのビジネス創出が企業の課題になりだしてきていて、そのために「新興国リーダー育成研修」のようなプログラムを盛り込むところも出ています。現場に行って、そこでいろいろな発見をし、そこでビジネス提案を考えるというようなものです。新興国になじみの少ない社員には、非常に大きなインパクトを与えるプログラムです。

　さて、ここで、ROIです。やはり、CUがどう効果を上げているかをtangibleに示せないと経営層の理解もとれないでしょう（本来CUは、CEO直轄にすべきですが）。「リーダー育成」というなら、CU卒業者のその後の昇進をトラックするのも一つの方法です。たとえば、それを卒業年ごとに比較し、たとえば、5年後に昇進した人の割合を毎年だし、比較すると、その数字が下がっている場合は、プログラムを見直さないといけなくなるということです。

　また、毎年、選抜していったら結局全員研修してしまったというような笑い話も聞きます。組織に何名のリーダーを養成しなければならないのかというマクロの数字は把握しておかないといけません。また、年度により、ある階層の質が、以前より落ちたりしている場合は、ある一定の率でちゃんとリーダーに育つよう追加の施策が必要になるかもしれません。

最強の武器「統計学」

週刊 ダイヤモンド 2013年 3/30号 [雑誌]

• 作者:
• 出版社/メーカー: ダイヤモンド社
• 発売日: 2013/03/25
• メディア: 雑誌

　　今、統計学が熱いって思います。ITテクノロジーの進化に伴い、Big Dataが解析できるようになってきたからだと思います。

　　「投下している広告の半分は無駄だとわかっているが、どっちの半分かが解らない」とかいっていた問題が統計学で分析できるようになってきました。

　　だれでも使う「平均」というのが、ミスリーディングです。生データを調べたら、平均の数字に該当する項目が一番少ないとかよくある間違いです。

　　統計学のスキルは、近未来の有望なスキルだと思いますね。

キャリアデザイン入門２

キャリアデザイン入門〈2〉専門力編 (日経文庫)

• 作者: 大久保 幸夫
• 出版社/メーカー: 日本経済新聞社
• 発売日: 2006/03
• メディア: 新書

●その「プロ」には
（1）特定技術を担うエキスパート型
（2）経営を担うビジネスリーダー型
（3）変革・創造を担うプロデューサー型

●SECI（せき）モデル

野中らの組織的知識創造理論では、知識には暗黙知と形式知の2つがあり、それを個人・集団・組織の間で、相互に絶え間なく変換・移転することによって新たな知識が創造されると考える。こうした暗黙知と形式知の交換と知識移転のプロセスを示すのが、SECIモデルである。

■共同化（Socialization） 共体験などによって、暗黙知を獲得・伝達するプロセス

■表出化（Externalization） 得られた暗黙知を共有できるよう形式知に変換するプロセス

■連結化（Combination） 形式知同士を組み合わせて新たな形式知を創造するプロセス

■内面化（Internalization） 利用可能となった形式知を基に、個人が実践を行い、その知識を体得するプロセス

●結晶性知能と流動性知能

流動性知能： 新しいものを学習したり覚えたりするような、経験の影響を受けることが少ない、むしろ生まれながらもっている能力に左右される知能をいいます。この能力は３０歳代にピークに達したあと６０歳ごろまでは維持されます。そしてそれ以降は急速に低下していきます。このように流動性知能が老年期以降低下することは、加齢に伴う脳機能変化と関連したもので、いわば正常な老化性変化と思われます。

結晶性知能：一般的知識や判断力、理解力などで過去に習得した知識や経験をもとにして日常生活の状況に対処する能力です。この能力は、６０歳ごろまで徐々に上昇し、 その後は緩やかに低下していきます。しかし、結晶性知能は、７０歳、８０歳になればなだらかに低下するもののそのレベルは２０歳代に近い能力が維待されています。 このことは高齢になっても何かを学び習得することが十分可能であることを示しています。

27 books in 2013