ALWAYS荒江3丁目の夕日

  福岡の実家に帰ってきましたので、今日は、高校の同級生と会いました。

　実家に帰って感じるのは、実家付近に店を閉めているところが目立っていたということです。実家のあるところは、福岡の中心から5kmのところなので、地の利は相当あると思いますが、地下鉄が近くに通ってないのがネックとなっているようです。

　実家の街の「荒江3丁目」は、私の生まれ育った街ですが、昭和の時代は、毎年、新しい店などができたりして、子供ながら「どこまで発展していくのだろう」と思っていました。今の新興国の人も同じように感じているのでしょうね。

　その荒江の街の中心の「荒江四つ角」に岩田屋資本の「サニー」というスーパーができたときは、衝撃的でした。その迎え側にある昔ながら商店街のお店は一斉に「スーパー反対」を訴えていました。友達の両親たちです。スーパー開店後は、商店街の店はすべて閉店しました。その後、「サニー」は西友資本になりました。

　今日、サニーにいくと、「毎日カカクヤス宣言」なんてどこかで聞いたことのある宣言だされていました。そうです。西友はWalmart資本になったわけです。　母親もずっとサニーで買い物を続けていますが、もちろんWalmartのことなど何も知りません。

　私の生まれ故郷にもGlobal化の波が押し寄せていたわけです。

 

破壊と創造の人事

破壊と創造の人事

• 作者: 楠田 祐
• 出版社/メーカー: ディスカヴァー・トゥエンティワン
• 発売日: 2011/06/16
• メディア: 単行本

内定力2015 ~就活生が知っておきたい企業の「採用基準」~

• 作者: 楠田 祐
• 出版社/メーカー: マイナビ
• 発売日: 2013/04/27
• メディア: 単行本（ソフトカバー）

楠田先生よりいただいた本です。

楠田 祐 (くすだ・ゆう)
戦略的人材マネジメント研究所代表。中央大学大学院戦略経営研究科客員教授。
大学卒業後、音楽事業企業、家電小売企業、電機製造企業を経て、1998年ITベンチャー企業を創業し社長就任。2007年12月より会長。年間約500社の人事・人材開発部門を訪問し、採用、人材活用、労務に関するヒアリングと提案をする。組織学会会員、経営行動科学学会会員、日本労務学会会員、日本キャリアデザイン学会会員、関西国際産業関係研究所会員、日本人材マネジメント協会(JSHRM)幹事。

36 books in 2013

V字回復の経営

V字回復の経営―2年で会社を変えられますか (日経ビジネス人文庫)

• 作者: 三枝 匡
• 出版社/メーカー: 日本経済新聞社
• 発売日: 2006/04
• メディア: 文庫

経営パワーの危機―会社再建の企業変革ドラマ (日経ビジネス人文庫)

• 作者: 三枝 匡
• 出版社/メーカー: 日本経済新聞社
• 発売日: 2003/03
• メディア: 文庫

三枝さんの三つの著書を読み出しました。物語風に書いてありますが、実体験に基づいたものであるので、リアリティがあります。改革のストレスは大変なものですね。

●「V字回復の経営」；　「２年で黒字化できなければ、退任します」――。自ら退路を断つことで社員の甘えを殺し、皆を巻き込む「戦略」で一気呵成に勝ち戦へ転じる。

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「十年間も赤字を出し続けている会社を二年で再生する！」って、話を信じますか。本書は、筆者が自身で改革にかかわった五社の実例をミックスしてストーリー仕立てにして書き下ろした実話をもとにした経営書です。よくある理論だけを述べた経営書と違い、ストーリーになっているので、臨場感を持って読み進めることができます。 

「変革」には、強いリーダーが必要とされますが、筆者は、「スポンサー」「智のリーダー」「力のリーダー」「動のリーダー」が必要だと説いています。もちろん一人で二役もやることがありますが、要は改革には、四つの役割がありそれをうまく融合させて改革を推し進めていくということが重要ということです。本書では、この四人が、それぞれの役割を発揮するところが、その意味も含めよく理解できます。

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●「経営パワーの危機」；　変革をリードする経営パワーを持つ人材が枯渇している。倒産寸前の会社に若き戦略型リーダーが舞い降りて、ついに成長企業に蘇らせる!実話に基づく迫真のケース。

●三枝匡（Wikipediaより）　

東京都出身。東京都立戸山高等学校を経て、1967年一橋大学経済学部を卒業し、三井石油化学工業（現三井化学）に入社。1975年スタンフォード大学経営大学院修了、経営学修士（MBA）。その後、ボストン・コンサルティング・グループで国内採用第１号のコンサルタントを務めた。バクスター・トラベノールを経て、経営コンサルタントとして独立。1986年株式会社三枝匡事務所設立、同社代表取締役就任。事業再生やベンチャーキャピタルの経営を行う。2001年ミスミ取締役、2002年3月ミスミ取締役副社長、2002年6月ミスミグループ本社代表取締役社長。2005年駿河精機と株式交換により経営統合。駿河電気取締役。2008年ミスミグループ本社代表取締役会長。ミスミを、2012年までに売上高2倍以上、営業利益3倍以上に成長させ、2009年度2億6300万円、2011年度2億4600万円などの役員報酬を得た。

 34 books in 2013

ゴールデン・ウィーク

　シンガポールの時はうらやましかった「ゴールデン・ウィーク」が今日から始まります。三日間だけ有給休暇とりましたが、堂々の10日間の休みです。

　日本人は有給休暇も取らず、働きすぎだとよく言われますが、祝日で多いんですよね。今年は17日で世界でも多いほうです。以前、赴任していた、クエートもスイスもシンガポールも10日なかったですね。特にクエートは休みは金曜日しかなく、一年中働いていたような気がします。Wikipedia休日。

　日本ではなかなか有給休暇を全て消化しにくい事情もあるのでしょうが、休日が多いので、結局、結構休んでいるのが現状でしょう。

　Wikipedia有給休暇；日本で年次有給休暇が導入されたのは戦後の1947年に定められた労働基準法第39条による。制定当初は当時のILO52号条約に定められた最低日数の6日を最低日数としていたが、同条約他、国際条約等での日数引き上げに対応して1988年に最低10日に引き上げられた。しかし日本はILO第132号条約を批准していない。

　日本では、有給休暇の取得率が少ないそうですが、「自己啓発」などに活用したりもすれば、周りの理解も受けやすかったりするんじゃないでしょうか。どちらにしてももったいない話です。

　ゴールデン・ウィークは、読書三昧、ランニング三昧といきましょうかね。

アベノミクス

　以前、1年で退陣した安倍首相ですが、第二次安倍内閣は、ちょっと違うようです。「アベノミクス」と言われる経済政策を打ち出し、出だしはいまくいっている感じです。

　アベノミクスは、下記の3つを基本方針としており、安倍はそれを「3本の矢」と表現しています。

• 大胆な金融政策
• 機動的な財政政策
• 民間投資を喚起する成長戦略

　今のところ、金融・財政政策は、動き出しており、「円安」「株価上昇」という効果がでてきています。諸外国から、「円高誘導」を非難されるのではないかと懸念しましたが、先ごろ開催されたG20では、非難はそれほどでもなく、第三の矢の「成長戦略」に世界は期待しているようです。

　19日、安倍首相は、６月にまとめる成長戦略の第１弾を発表しました。女性の活躍を成長戦略の中核と位置づけ、今年度から２年間で20万人、５年間で40万人を保育する環境を整えて待機児童解消を目指す。ロシアや中東に先端医療センターを設けるなど医療を成長産業に育てる。金融緩和、財政出動、成長戦略の「３本の矢」で早期のデフレ脱却をめざすというものです。

　首相は成長戦略のキーワードに「挑戦、海外展開、創造」をあげました。

　その中の一つは、首相は「国際医療協力を新たな成長の種としていく」と語りました。ｉＰＳ細胞を使った再生医療や創薬に関しては「日本は研究で世界一だが、実用化で大きく出遅れている」と指摘。製品の承認を大幅に短縮する薬事法改正案を今国会に提出し、医療機器の承認にかかる審査期間を短縮する。研究から実用化まで官民一体の体制を築くため、米国の国立衛生研究所をモデルにした「日本版ＮＩＨ」を創設する方針も示しました。

 もうひとつに「女性の活用」というのがあり、「待機児童をゼロにする」といっています。厚生労働省によると、認可保育所に入所を申請しているにもかかわらず入れない待機児童は昨年10月時点で約４万６千人。保育所不足で就業をあきらめる例を考えると、潜在的な待機児童は数十万人に上るといわれています。私の子供を託児所に預けるために、わざわざ住む地域を選んだことがあります。あれは今から20年前のことです。既にそのころからの問題ですね（それ以前かもしれません）。

　また、首相は同日、経団連の米倉弘昌会長らに育児休業期間を子どもが３歳になるまで延長するよう求めました。出産後の職場復帰策に取り組む企業を助成金や税制優遇で支援する仕組みを検討するとのことです。これは、すでに大企業では、実施しているところは多く、今後は、その横展開が重要とのことですが、3年後に、どう復帰するのかがポイントだと思います。待機児童の問題のほうが大きいかもしれません。

　三つ目は、「労働力」です。労働力を製造業から医療・介護サービスといった成長産業に移行させる施策にも取り組む。従業員の再就職支援策を実施する企業への助成金を拡充。

　就職活動の解禁時期を大学４年生になる直前の「３年生の３月」に遅らせるべきだとの認識も表明しました。

　また、自民党の日本経済再生本部（本部長・高市早苗政調会長）が月内にまとめる中間提言の素案が今日、明らかになりました。グローバル人材養成のため、英語を母国語とする外国人教員を今後３年以内に現在の倍の１万人にし、10年以内にすべての小中高校に派遣するよう提案するそうです。具体的には、外国人の青年を日本に招き、英語教員の助手などとして地方自治体に派遣する外国青年招致事業（ＪＥＴプログラム＝民主党政権の事業仕分けで見直し対象になった）の参加者は2012年時点で約4360人。３年以内に１万人に増やし、10年以内には全小中高校に配置するよう提案するということです。これは、緊急の課題だと思います。小学校から、英語はじめないと遅いと思います。

　　女性の就労支援策に関しては、家事サービスやホームヘルパー（訪問介護員）などへの家計支出を税制優遇する案を検討するとあります。これは、非常に有効だと思います。

日本の戦後 - NHK特集

NHK特集 日本の戦後 DVD-BOX

• 出版社/メーカー: NHKエンタープライズ
• メディア: DVD

　

 

　1977年4月からNHK特集として放映された、全10回の「日本の戦後」の記録です。非常に面白かったので、「NHKオンデマンド」で一気に一日で全部観てしまいました。

　「軍国主義」から「民主主義」への転換です。イデオロギーを短期間で180度転換するのは、こういう「広島原爆投下」、「終戦」などというかなりインパクトの強い出来事がないと無理でしょうね。しかもGHQという戦勝国からの強烈な指導がないと。GHQは超弩級の「外圧」となって、うまく作用したと思います。「憲法改正」「農地改革」「財閥解体」等々。

  この後、労働者の権利を求めて、1950，60，70年代と労働争議が非常に活発になってきました。現在、低賃金の途上国も同じ道を歩むのでしょうか。途上国だけでなく、若年層の失業率が高い国もなんらかのラディカルな改革が起こるのではないでしょうか。

新興国派遣研修

　　今、「新興国派遣研修」というのが流行っています。グローバル人材が必要、今後は新興国だというメッセージが、若手サラリーマンや企業を刺激した結果でしょうか。実際、欧米には行ったことあるが、インドやベトナムなどは、マスコミで取り上げられているわりには行ったことがないしと。

　特にインドは、皆、英語を話すし、日本人にとって、文化の違い、生活水準の違いが大きいので、研修で行った人には、インパクトが凄く大きいようです。TOEICのスコアはそこそこなのに、話してみると全然通じないとかいう体験もあるそうです。特にエンジニアとか日頃仕事で英語使わなかったり、海外出張もないような職場の人たちには、とても有効なようです。

　だいたい、2，3週間のプログラムで、様々なコースがあるようです。費用は100万円くらいですね。個人で応募する人もいるようです。現地で講義などあるそうですが、やはりアクション・ラーニングのようなプログラムで、家庭訪問や市場調査など、現場に触れる機会が一番有効というか、これだけでいいような気がします。

　英語だけに特化する場合は、渡航費などが安くあがるフィリピンなどが人気があるようです。スカイプで、それこそフィリピンにつないで、現地の人としゃべれるコースは非常に安価で人気ですが、これも現場で刺激を与え、英語漬けにするということなのでしょう。

　企業派遣は、派遣数に限りがあるので、もっと、若い時から通常の海外観光旅行でない、異文化にもっと深く接する体験をするといいように思います。

　1960－70年代ですかね、日本では「バック・パッカー」という言葉が流行りました。私のもう一つ上の世代ですか、「世界を見たい」という若者（大学生）が、貧乏旅行しながら、世界中を回る、特に途上国は物価も安いので人気だったよう気がします（ドルがとても高かった）。これは、まさに異文化体験ですよね。私が大学生の時には、もう海外旅行が安価になってきて、パッケージ・ツアーなどが出てきましたので、欧米に皆、行っていました。最近の若者はどうなんでしょう。新興国に普通に旅行しているんでしょうか。

　私が、最初に海外に行ったのは、貯金をはたいて、1979年、大学二年生の夏休み、アメリカのサンフランシスコに1か月、語学研修付の「ホームステイ」です。行く前は相当不安だったのを覚えています。行ったら、相当楽しかったですが。長女は、10年前の高校の時、学校の夏休みプログラムでオーストラリアに一か月ホームステイしてました。

　今後は、新興国にホームステイとが面白いかもしれません。？テレビでも芸能人がそういうことを体験している番組もありますよね。流行るといいと思います。　「インドなんて二度と行くか!ボケ!!―…でもまた行きたいかも」とかいう本を読みましたが、こういうヘビーな旅行している人もいるようです。

　社会人になっても、会社を一か月くらい休んで、そういうところに行って、いろいろ体験するような感じになればいいかもしれませんね。家族ができる前の独身の時でないとできないかもしれません。

部下をプロ人材に鍛える三つのステップ

部下をプロ人材に鍛える 三つのステップ―人材成長のためのリーダーシップ

• 作者: 福田 季三志
• 出版社/メーカー: ダイヤモンド社
• 発売日: 2010/01/29
• メディア: 単行本

●その三つのステップとは、一人前－＞ベテラン－＞プロに進化するまで、リーダーはどの様な指導をするべきか

●自立人材＝一人前になること。自分で自分のことができる人材。　自律人材＝個性を発揮しながら、全体を考えて自らを律することができる人材。

32 books in 2013

Harvard Business Review 2013年5月

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2013年 05月号 [雑誌]

• 作者:
• 出版社/メーカー: ダイヤモンド社
• 発売日: 2013/04/10
• メディア: 雑誌

31 books in 2013

Team Building

  若い頃は、それこそ「Team Building」なんて言葉も知りませんでしたし、「飲み会」やっていれば、皆仲良くなっていいんだろうと思っていました。

　会社に入って、飲み会以外にもいろいろと行事がありましたね。会社で主催していたのは、覚えているだけで、「盆踊り大会」「テニス大会」「バレーボール大会」「バトミントン大会」「スキー旅行」「視聴者参加のTV番組に皆で行こう企画」などです。まあ、会社にスキー板おけるところありましたからね。後は、本部でやる「泊りがけのスキー大会」「スポーツランドで遊ぶ企画」「ど派手なクリスマスパーティー」「夏のゲームイベント」「社員旅行」などです。後は、本部で有志が集まってやる「野球大会」ですか。このほかに同期の新入社員で遊びサークルを作って、テニスやスキーに泊りがけで頻繁に遊びに行ってました（何組もカップルができました）。会社で、サークル活動もやっており、テニス部だコーラス部だとか１０以上そういうクラブがあり、それに参加している人も結構いましたね。ということで、やたら、会社のみんなと遊びまくっていた印象があります。本当に「楽しかった」です。

　その後、「新人類」という若手が登場し、「休日、レクレーションに行くと休日手当がでるのか」とかいうクレームが出始め、会社でやるレクレーションは下火になりました。世の中も「昼も夜も休日も会社の人だけで過ごす会社人間はよくない」みたいな風潮もあったような気がします。1980年代後半ですかね。

　入社3年目、Kuwaitに行った時は、小さい代理店だったこと、従業員は皆Non Kuwaitiの出稼ぎ労働者だったこともあり、そういう福利厚生制度とかないようなPrimitiveな状況でした。お酒も飲めませんしね。よって、会社でなんかやった記憶はあまりありません。個人的に部下の結婚式に行ったり、家によんだりしたくらいですか。私の送別会は派手にやってもらいましたが。

　スイスでは、会社では、年2回、ビジネス会議をスイスのリゾート地でやり、少しレクレーションも入れたりして、Bondingを図っていました。また、年一回、クリスマスパーティもカミさん同伴で招待されました。社長の家にも何度か夫婦で呼ばれたのを覚えています。まあ200人くらいの小さな会社なので、結構アットホームにできたんでしょうね。私は、少し、Team Buildingを意識しましたが、どうやっていいのかわかりませんでしたので、バーにみんな誘って飲みにいったり、社員旅行とか企画して、課全員でミュンヘンのビール祭りに泊りがけでいきました。この時、初めて欧州人が酔っ払たのをみました（皆強いんですよね）。あっそうそう、スイスでは、だれか誕生日とかなると、冷蔵庫にあるワイン持ってきて、皆でオフィスで仕事が終わって飲むんですよね。で。ちょっと話して、そのまま車運転して帰るってな感じでした。ってな感じで、職場の風通しはよかったのではないでしょうか。家族も巻き込むアットホームな感じでしたかね。まあ、田舎ですから。

　さて、シンガポールは、どうかというと、年一回のラッキードロー（これは絶対ないといけない）付の全社挙げての年末パーティ（これは仮装とかやるので盛り上がります）。後は、「ボーリング大会」「バトミントン大会」などのイベントと「ヨガ教室」のようなやつです。私がシンガポール着任してからは、これを思いっきり強化し、「フットサル大会」のようなスポーツイベントはほぼ毎月、大小合わせて年間50くらいイベントやっていました。毎週何かあるという感じです。出たいやつに出てというノリです。シンガポールマラソンも大イベントとなり、総勢500名が参加しました。1,700名の従業員のうち延べ2,000人が参加したという計算ですか。後、カメラクラブや卓球部などのクラブ活動も１０種類くらいつくり充実させました。また、社員の誕生日を休み時間にケーキ食べて祝うようなことや歓送迎ランチ会も各組織でやっていました。後、各部門でOfficialにTeam Building Eventを奨励していました。これは、そういう専門の会社に頼んで、皆でプログラムをどこかのリゾート地に行ってやるというものです。部門によっては、夕食も一緒にしたり、泊りがけにしたりして、一大イベントになりました。ここまでやると会社の風通しは非常によくなった実感があります。

　　現在日本では、会社のオフィシャルなクラブ活動はまだ結構やっています。２０種類くらいあります。従業員の15%くらいが参加している計算になります。後は、本部別に忘年会していたり、ボーリング大会やったりですかね。昔の面影はありません。歓送迎会、一本という感じですか。「飲み会」は日本の伝統的な、非常に有効な施策ですが、もうちょっと工夫があってもいいかなとか思います。新興企業のほうが、皆で社員旅行に行ったりして、昔の伝統取り入れていますし、欧米の企業は、1980年の日本の成功は、社員旅行などの組織強化だということを知り、グーグルなどは、3,000人のスキー大会を企画いたりしました。トヨタなどの日本の大企業もここらへん反省し、2万人（応援含む）の運動会などをやっているそうです。

　　いま、会社でランナーが結構いるので、「皆で走ろう」って企画しています。ど派手なパーティもしたいですね。

研修

　今日は、ある人材開発系のフォーラムに行ってきました。シンガポールでは、この手のやつは何回か行ったことはありますが、大した事は聞けません。「日本はどうだろう」と行ってみましたが、無料セミナーというのは、ベンダーの宣伝のような内容で（だから無料）、期待するほうがいけないのかもしれません。

　しかし、セミナーの後、そういうトレーニングをやっている会社の人と話したのですが、それは結構参考になりました。

　要は、今は、研修だけでなくフォローアップも研修の一環としてプログラムされており、研修後、半年間、2か月おきくらいに、研修を受けた本人とその上司に、経過状況のインタビューをするそうです。そして、研修のリマインドを本人にしたり、上司に指導の気づきを与えたりしているそうです。

　これは、効果があるでしょうね。　「目から鱗がおちるような研修でした」と言って、2か月後には、また鱗がはった人の鱗をまた落すという作業をするわけですね。

職場スイッチ

職場スイッチ―ひとりでもできる会社の空気の入れ換え方

• 作者: 鈴木 義幸
• 出版社/メーカー: ダイヤモンド社
• 発売日: 2009/09/18
• メディア: 単行本

　　コーチングをやってもらったCoach Aの鈴木社長の本です。

　　そうなんですね。会社の空気って、あるスイッチ押したら変わるんですよね。でもうまくゆっくり押さないといけないんですよね。焦らないで、信じてやることですね。

30 books in 2013

なんとか会社をかえてやろう

日経ビジネス人文庫 なんとか会社を変えてやろう 実践ガイド・企業風土改革の進め方

• 作者: 柴田 昌治
• 出版社/メーカー: 日本経済新聞社
• 発売日: 2004/01/07
• メディア: 文庫

  組織風土はそうは簡単に変わらないのですが、たき火のようなもので、一旦火がつくと後はもうほっておいても燃え上がるりますよね。最初の火をつけようとすると落ち葉が濡れていたり、風が強く火が消えてしまったりということがよくあります。

　最初に芯のようなものに火をつけるのがポイントでしょうか。

内容（「BOOK」データベースより）

変革のために何から始めればよいのか。問題を見えやすくする。感度の悪い上司をなんとかする。トップの求心力が鍵。キーマンに求められる課題発見能力。情報の流れ方と質を変える。気楽にまじめな話をする場づくりが大切。独自の手法を具体的に展開した風土改革本、第2弾。ベストセラーの改訂版。

29 books in 2013

Transformative HR

Transformative HR: How Great Companies Use Evidence-Based Change for Sustainable Advantage

• 作者: John Boudreau
• 出版社/メーカー: Jossey-Bass
• 発売日: 2011/09/27
• メディア: ハードカバー

●ROIP　（Return On Improved Performance)　like Return on Investment, measures the value of improving performance, not just the value of average performance in a job.

●EVP（Employee Value Proposition) is the balance of the rewards and benefits that are received by employees in return for their performance at the workplace.、「社員にとって、その企業で働く価値」という意味です。社員がその会社にいることに価値・意義を見出しつつ、その価値・意義を会社・経営側も共有した上で、社員の意欲・やる気と企業の成長・成果創出を同時に実現していく考え方です。金銭的報酬の他に、成長できる場や裁量権のある職務など非金銭的報酬もEVPを高める一つの要素になります。企業が長期的・持続的な成長を実現するには、自社ならではのEVPをうまく構築し、それを評価・報酬制度の仕組みや運用と連動させることが必要です。

【Synopsis】Proven HR strategies that can have a real impact on　organizational success

　　This book demonstrates how some of the world's most admired and prominent organizations are redefining HR leadership by using evidence-based change to inform human capital decisions that optimize efficiency, effectiveness and strategic impact. The authors present the five foundational principles to the new HR decision science: Logic-driven analytics, segmentation, risk leverage, synergy and integration and optimization.

• Includes practical suggestions and approaches to help executives put the book's principles into action
• Contains insight based on the experiences of leading global organization such as PNC Bank, CME Group, Royal Bank of Scotland, Deutsche Telekom and Shanda Interactive Entertainment
• Features in-depth case studies of 6 international companies: Coca-Cola, Khazanah Nasional Berhad, IBM, Ameriprise Financial, Royal Bank of Canada and Royal Bank of Scotland

This groundbreaking book reveals a new approach to deliver sustainable change and business results. It is enhanced with success stories from leading companies that engage leadership and involve employees in ways that make a lasting impact on their companies.

 

28 books in 2013

健康診断

　　帰任後健康診断をやっと受けました。今は、即日、ほとんどの検査結果がわかるんですね。この領域も進歩があります。苦手な胃カメラも眠っているうちに終わってるし。

　　

　　体重はさすがにいつもわかるのでサプライズはありません。60ｋｇくらいです（本当は58.5ｋｇが目標ですが）。中性脂肪もまずまずです。環境変わるとストレスで、暴飲暴食になりがちだったのですが、さすが年の功で、「みんな走ろう」って、新しい職場に移ったらみんなに宣言して、ランニング習慣を中断しないようにしているからです。ちなみに青い線が環境が変わった時です。

　　

　　しかし、暴飲を示す（肝臓）ｒ－GTPは、過去Worst2になっていました。そういえば、昨晩も「缶ビール一本くらいなら」とか言って飲んでしまいました。情けない限りです。

　　無味乾燥な検診データもこうやってグラフ化すると素人でも状態がよくわかります。会社でも、過去データをグラフ化して、健診結果がイントラネットで見れるようになりました。会社では35歳から、健康診断が義務付けられています。海外赴任者は、年齢にかかわらず義務付けされているので、私の場合は26歳からデータがあります。

　めんどくさいとかもう人もいるでしょうが、これって、もし自費でやると、3,4万円もするんですよね。

　健康診断のデータの大部分は血液検査でわかるんです。病院では500円でやってくれます。献血するともちろんタダでデータもらえます。若い人も、健診がわりに献血するのもありですね。誕生日に体重と中性脂肪計って、献血して、毎年データを取って、グラフ化するといいと思います。

　会社のサイトも自分でもデータを入力できるようにすると経年変化がみれていいんじゃないでしょうか。

　　しかし、タバコ吸いながら、こういう事を書いているのもな。なんて思いますが、、。

Corporate University

  Corporate University (CU) というと1956年に設立されたGEのCrotonville Centerが有名です。日本は、社内研修所として始まり、1990年頃のバブル期には、豪華な研修所が各保養地に建設され、2000年頃にCUという形で選抜されたリーダー候補の育成という形態がポピュラーになりました。

　世界中に4,000くらいのCUがあるそうですが、形態は様々です。すべての従業員の底上げ研修から、選抜研修およびトップエグゼクティブ向けの研修までカバーしているものです。今は、選抜研修がポピュラーのようです。

  CU Awardなるものがあります。毎年Best CUを選ぶんですね。それによると、審査項目にまず、「会社のビジネスのCritical Passは、何だ。それに対して、CUがどう貢献しているか述べよ」というのがあります。時代と共にビジネスのIssueも変わってくるので、CUもそれに合わせないといけません。大きな施設があるので、それをうめるためにプログラムを必要以上に作るとか本末転倒な状況が結構ありそうです。http://www.corpu.com/

　業界によって、様々でしょうが、日本では、今、「グローバルリーダー育成」と言うのがホットなTopicsです。ビジネスがGlobal化して、また、変化の速いビジネス環境において、Globalにチームを引っ張っていく、また、Innovationを起こす人材が足りないということです。よって、現在のCUの役割は、Top Exectutiveだけでなく、若手のうちからCUで、次世代リーダーを育成していくというところが多いと思います。

　これは、アジアでも同じ状況で、シンガポール政府は、多国籍企業のシンガポールでのCUの誘致を積極的に行っています。

　さて、選抜研修のメリットは、①世界中や組織の中から選抜されたという「リーダーとしての意識」　②その選抜されたチームメンバーからの刺激とネットワーク構築。③会社へのLoyalityの向上。　で、選抜されただけで効果があります。

　教育のプログラムも様々です。ビジネススクールのようにマネジメント理論を教えるところもありますが、現在主流は、チームで会社の問題を分析し、解決策を練って、会社のトップに提言するというようなアクションラーニングがポピュラーなようです。期間も短期ではなく、複数回に分けて半年から一年間やるのが多いと思います。

　最近は、新興国でのビジネス創出が企業の課題になりだしてきていて、そのために「新興国リーダー育成研修」のようなプログラムを盛り込むところも出ています。現場に行って、そこでいろいろな発見をし、そこでビジネス提案を考えるというようなものです。新興国になじみの少ない社員には、非常に大きなインパクトを与えるプログラムです。

　さて、ここで、ROIです。やはり、CUがどう効果を上げているかをtangibleに示せないと経営層の理解もとれないでしょう（本来CUは、CEO直轄にすべきですが）。「リーダー育成」というなら、CU卒業者のその後の昇進をトラックするのも一つの方法です。たとえば、それを卒業年ごとに比較し、たとえば、5年後に昇進した人の割合を毎年だし、比較すると、その数字が下がっている場合は、プログラムを見直さないといけなくなるということです。

　また、毎年、選抜していったら結局全員研修してしまったというような笑い話も聞きます。組織に何名のリーダーを養成しなければならないのかというマクロの数字は把握しておかないといけません。また、年度により、ある階層の質が、以前より落ちたりしている場合は、ある一定の率でちゃんとリーダーに育つよう追加の施策が必要になるかもしれません。

最強の武器「統計学」

週刊 ダイヤモンド 2013年 3/30号 [雑誌]

• 作者:
• 出版社/メーカー: ダイヤモンド社
• 発売日: 2013/03/25
• メディア: 雑誌

　　今、統計学が熱いって思います。ITテクノロジーの進化に伴い、Big Dataが解析できるようになってきたからだと思います。

　　「投下している広告の半分は無駄だとわかっているが、どっちの半分かが解らない」とかいっていた問題が統計学で分析できるようになってきました。

　　だれでも使う「平均」というのが、ミスリーディングです。生データを調べたら、平均の数字に該当する項目が一番少ないとかよくある間違いです。

　　統計学のスキルは、近未来の有望なスキルだと思いますね。

キャリアデザイン入門２

キャリアデザイン入門〈2〉専門力編 (日経文庫)

• 作者: 大久保 幸夫
• 出版社/メーカー: 日本経済新聞社
• 発売日: 2006/03
• メディア: 新書

●その「プロ」には
（1）特定技術を担うエキスパート型
（2）経営を担うビジネスリーダー型
（3）変革・創造を担うプロデューサー型

●SECI（せき）モデル

野中らの組織的知識創造理論では、知識には暗黙知と形式知の2つがあり、それを個人・集団・組織の間で、相互に絶え間なく変換・移転することによって新たな知識が創造されると考える。こうした暗黙知と形式知の交換と知識移転のプロセスを示すのが、SECIモデルである。

■共同化（Socialization） 共体験などによって、暗黙知を獲得・伝達するプロセス

■表出化（Externalization） 得られた暗黙知を共有できるよう形式知に変換するプロセス

■連結化（Combination） 形式知同士を組み合わせて新たな形式知を創造するプロセス

■内面化（Internalization） 利用可能となった形式知を基に、個人が実践を行い、その知識を体得するプロセス

●結晶性知能と流動性知能

流動性知能： 新しいものを学習したり覚えたりするような、経験の影響を受けることが少ない、むしろ生まれながらもっている能力に左右される知能をいいます。この能力は３０歳代にピークに達したあと６０歳ごろまでは維持されます。そしてそれ以降は急速に低下していきます。このように流動性知能が老年期以降低下することは、加齢に伴う脳機能変化と関連したもので、いわば正常な老化性変化と思われます。

結晶性知能：一般的知識や判断力、理解力などで過去に習得した知識や経験をもとにして日常生活の状況に対処する能力です。この能力は、６０歳ごろまで徐々に上昇し、 その後は緩やかに低下していきます。しかし、結晶性知能は、７０歳、８０歳になればなだらかに低下するもののそのレベルは２０歳代に近い能力が維待されています。 このことは高齢になっても何かを学び習得することが十分可能であることを示しています。

27 books in 2013

心理学

心理学 (New Liberal Arts Selection)

• 作者: 無藤 隆
• 出版社/メーカー: 有斐閣
• 発売日: 2004/04
• メディア: 単行本

　　次女が心理学を大学で習っており、そのテキストです。よって、専門分野の入門書といったところでしょうか。さすがに学問書だけあって、難しい言葉が多いですね。簡単な事も難しく書いてあるような印象を受けました。

　　構成は、「心と脳」「感覚と知覚」「記憶」「学習」「言語」「思考」「情動」「動機づけ」「性格」「子ども時代の発達」「青年期・成人期の発達」「人間と社会」「社会的認知」「自己」「社会的影響」「人間関係」「集団」「発達の支援」「発達の病理と心理臨床的援助」「ストレスと心理的障害」「カウンセリング」「カウンセリングの実際」「カウンセリング・心理療法と文化」となっています。心理学という学問を俯瞰するのにいいですね。

　　全600ページと結構ボリュームがあります。用語の索引がついているので、心理学専門用語にでくわしたときに、辞書代わりにも使えるかなと思います。

　　ここ5年間で、心理学関係の本は9冊読みました。年2冊ペースってことですね。もうちょっと極めたい気がします。

●Self-handicapping;自己を守るために否定的な評価が下ることを回避しようとして、自分自身で不利な条件を作り出すこと。

●Self-verfication（自己確証理論）；人は一度自分の理解を確立すると、自己概念を確証してくれるような社会的現実を求め、それを実際の社会環境と自己のなかに作り出すように行動したり、解釈したりする。

●Social loafing (社会的手抜き）；自分ひとりくらい手を抜いても構わないとして努力量を減らすという現象。　逆は　Social compensation　（社会的補償）

●Bystander effect　（傍観者効果）；「都会人の冷淡さ」多くの人がいると一人のときにはとるはずの行動が抑制される。

●情緒的影響；より正しい行動をとろうとして他者から得た情報を客観的事実の基準と考える。　　規範的影響；自己を集団規範にしたがわせることによって、周囲の状況に適合しようとする。

26 books in 2013

入社式

　　今日は、入社以来初めての「入社式」に出席しました。もう今年の新入社員は、自分の次女よりも若いんですね。私もスピーチする機会に恵まれましたが、彼らが産まれる前の話なんか、ピンときたかどうか疑問ですね。