Harvard Business Review 2013 Aug

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2013年 08月号 [雑誌]

• 作者:
• 出版社/メーカー: ダイヤモンド社
• 発売日: 2013/07/10
• メディア: 雑誌

　起業するときは、ある程度開発ができたら、すぐビジネス・パートナーにみせて、ビジネス化のためのフィージビリティをやるほうが、スピードが速いという話です。これを「リーン・スタートアップ」というそうです。

　個人的に、これはいい方法だと思いますね。ソフト開発のアジャイル手法と似ています。私も仕事では、中期計画をさくっとつくり、毎月、それをアップデートしています。環境がいつも変わるので、１年毎では、最初の何か月かでアップデートされない中期は使い物にならなくなるからです。

GEも活用する事業開発の新たな手法 リーン・スタートアップ：大企業での活かし方

エリック・リースの著書『リーン・スタートアップ』が刊行されて以降、起業の方法論は一変した。かつては綿密な事業計画を作成し、ベンチャー・キャピタリストの納得を得て十分な資金を得たうえで、事業計画通りに進めるのが王道であった。ところがリーン・スタートアップの手法では、開発より先に顧客開拓、膨大な資金より迅速な行動、軌道修正の繰り返しなどが奨励される。
この手法は、今日のスタートアップ企業の成功パターンとして定着したが、大企業こそ取り入れるべき手法といえる。事前の計画通りビジネスが進まない時代になり、迅速な事業開発とイノベーションが求められているのは、まさに既存の大企業である。この変化を認識したゼネラル・エレクトリックはすでに実践している。本稿では、リーン・スタートアップの手法と特徴から、既存のビジネスプロセスをこの手法にいかに切り替えるかを論じる.

スティーブ・ブランク　 スタンフォード大学 コンサルティング准教授

起業家が使うべき営業フレームワーク 製品をつくる前に顧客を訪ねよ

会社を立ち上げた起業家は、できるだけ早く売上げを上げて実績を重ねたいと思うものである。しかし、実績もなく、信用もないスタートアップ企業は創業時にさまざまな壁に直面する。自社の提供価値、信用、規模、価格、顧客企業のスイッチング・コストなどだ。これらの壁に阻まれて成長の道はきわめて厳しいものとなる。
筆者らは、120人に及ぶ起業家にインタビューし、これらの阻害要因を突き止めた。そして、このような壁を打ち破るために必要なのは、営業活動のやり方を変えることだと言う。多くの起業家はみずから考案した製品・サービスをつくり上げることに取り組み、それらが完成してから販売活動を始める。しかしこの順番は逆である。商品のアイデアが浮かんだら、次にやるべきことは見込み顧客のところに行くことだ。既存の大企業の営業プロセスとスタートアップ企業の営業プロセスには大きな違いがあるのだ。

ビンセント・オニェマー　 バブソン・カレッジ 准教授 /マーサ・リベラ・ペスケーラ　 IPADEビジネス・スクール 教授 /アブドゥル・アリ　 バブソン・カレッジ 准教授

56 books in 2013

上司の強化書

上司の強化書 セールスマネジャーズ・エクセレンス

• 作者: 保田 健治
• 出版社/メーカー: ソフトバンククリエイティブ
• 発売日: 2008/06/27
• メディア: 単行本

　　たとえば、サムスンやＧＥグループなど、世界的に非常に大きな成果を上げている会社を観察すると、現場のマネージャーやリーダーに権限が大幅に委譲されていると同時に、責任も負わされている。その上で、達成困難な短期的な目標を常に与えられている。そうした場で成功するマネージャーは、つくづく自分一人ではその目標を達成できないことを知っている、だから何とか部下を巻き込み、知恵やチームの力を結集しようとする。直属の部下だけでなく、関係会社やその他外部のリソースを思い切って活用する。アウトソーシングや提携にもアクティブだ。そうでなければ目標をクリアできないからだ。スピードアップも図れない。臆病に慣習を守り、優柔不断を通すことなど許されない。　だから部下の育成も実地に行われる。ＯＪＴというよりも、アクションラーニングの機会を与えて、早い段階からストレッチさせる。その結果、マネージャー自身が楽になり、本来やるべき重要な業務を担い、成果をだせるのだ。

 内容（「BOOK」データベースより）

著者が東証一部上場企業の1000名を超える営業マネジャーを中心に、これまで現場で応用・実践し、売上アップ、モチベーション向上という実際の成果を上げてきた研修内容のエッセンスをわかりやすくまとめた教科書ならぬ強化書。個人として、そして組織としての「営業力強化の虎の巻」だ。営業現場におけるリーダーシップ、ビジョン構築、部下育成、マネジメントサイクル、チーム力アップの道筋をわかりやすく紹介する。PDCA、4C分析、SWOT分析など、最低限の戦略フォーマットが登場するが、「理論」を解説するのではなく、実践に応用する方法をエピソードを交えて解きほぐす。

55 books in 2013

プロジェクトとパッション Progetto e Passione

プロジェクトとパッション

• 作者: エンツォ・マーリ
• 出版社/メーカー: みすず書房
• 発売日: 2009/01/23
• メディア: 単行本

  うーん、プロジェティスタを語るならこの本を読むべしということで読みましたが、ちょっと哲学すぎてよくわかりませんでしたね。翻訳の質にもかかわるかもしれませんが、、、。

内容紹介

「産業体制はその誕生から、理想、平等、変化と対立してきた。デザイン、あるいは優れたプロジェクトは、その対立のアレゴリーなのである。と同時に、平等と変化、デザインには、ユートピア思想が深く浸み込んでいる。(・・・)デザイナーは、こうした前提のもと、ユートピアと現実という二つの世界を同時に意識しながら仕事を進めることが必要である。現実の世界は、ユートピアの理論を公言したら生きられない場所ではない」

「デザイン」ということばが使われるより以前、50年代から「もの作り」に取り組み、今日までに数々の「優れたプロジェクト」を実現してきたイタリアの巨匠エンツォ・マーリ。人生を支えてきた「デザイン思想」について、その歴史と目的が根本に抱える矛盾を明らかにしつつ、まったく独自/ユニークな
切り口で論じてゆく。社会とよりよく結びつくことを願いながら仕事に向き合うすべての人を励まし、勇気づけてくれる、烈しくもすがすがしいマーリの主著。

53 books in 2013 

アジャイル・ソフトウエア開発 agile software development

　　アジャイルソフトウェア開発は、ソフトウェア工学において迅速かつ適応的にソフトウェア開発を行う軽量な開発手法群の総称である。

　　この手法の多くは、反復 (イテレーション　iteration) と呼ばれる短い期間単位を採用することで、リスクを最小化しようとしている。 1つの反復の期間は、プロジェクトごとに異なるが、1週間から4週間くらいであることが多い。

   アジャイル開発手法においては、開発対象を多数の小さな機能に分割し、1つの反復 (イテレーション) で1機能を開発する（⇒反復型開発）。 この反復のサイクルを継続して行い、1つずつ機能を追加開発してゆくのである。 おのおのの反復は、小規模なソフトウェア開発プロジェクトに似ている。 各反復では、それまでに開発した成果物に1つの小さな機能を追加する。 計画、要求分析、設計、実装(コーディング)、テスト、文書化といった、ソフトウェアプロジェクトに要する全ての工程を、1つの反復内で行う。 場合によっては、1つの反復内で開発すると計画していたソフトウェア機能を、必ずしも期間内で充分に実現できるとは限らない。 このように時にはうまくゆかない反復もあるが、アジャイル開発手法では、各反復が終了するごとに、機能追加された新しいソフトウェア (ビルド) をリリースすることを目指す。 各反復が終了するごとに、プロジェクトチームは、プロジェクトにおける優先度を評価し直す。

   また、こういう開発では、「Ａ／Ｂ分析」というのもよくおこなわれているそうです。黒か白かどっちがユーザーがいいのかわからない場合、ある一定期間づつ、黒と白でテストして反応を見て最終結論をだすというやり方です。GoogleはGoogle Analyticsで,そういうことをWeb上で解析できるようにしています。

　　こういう高速の仕事の進め方をソフト開発以外に応用できないものでしょうか。仕事の基本的な進め方は、中期計画をつくり、それから年間計画、月間計画へと落していき、毎月ＰＤＣＡを回して目標達成に向けて業務を遂行するというものです。

　　これには、完璧な中期計画の作成が前提条件になります。環境が激変するような職務ですと、この中期計画自体がすぐ陳腐化して、月間計画を達成することも難しい局面に陥ったりします。また、この中期計画作成自体に膨大な時間と労力がかります。

　　環境が激変するような職務では、中期計画は、いつも環境に合わせて修正するようにするとどうでしょうか。もちろんMission,Visionや最終目標は、不変なのは言うまでもありませんが、それを達成する作戦は常に修正するほうが現実的ですし、目標達成の近道と思います。よって、毎月のように少しづつ変えるべきところは変えて、いつでも最新の中期計画があり、皆に共有されている状態で業務を遂行するということです。こうすれば、リーダーは、常に中期的な戦略のフレーム・ワークが頭にあり、大きなダイレクションを見失わずに、細かいところの修正をいつも行えると思いますし、チームもその変更を全体の中期の中での位置づけで把握できるので、歩調が乱れることはないと思います。　

Projetista プロジェティスタ

 　通常、企業人の仕事のMotivationと言うと、「報酬」や「出世」のような衛生要因的なものだけではなく、「自分がこの組織でどれだけ成長できるか」などのキャリア・パスが重要になると言われていますが、ことエンジニアに関する限りどうも、少し違った見方をする必要があるかなと思います。

　　アップルのスティーブ・ジョブスの伝記などを読むと、彼がいわゆる立派な経営者からほど遠い人物だと読み取れます。自分と意見の違う人間ははずす、人材育成なんか興味なしといった人です。しかし、それでも、彼のところには、優秀なエンジニアが集まります。そうです、彼らは、「スティーブと一緒にやれば、商品ができる、Innovationを起こせる」と信じているからです。

　　エンジニアは、ある特定の技術にのめりこみ、それを追及することに情熱を感じるタイプとマネジメントなどを学習し、より大きな組織を率いて事業を起こすタイプと最後に、これが一番多いタイプだと思いますが、自分が設計した商品が世に出て、お客様が感動するのを見たいというタイプだと思います。よって、三番目のタイプの人は、スティーブに惹かれるのだと思います。

　http://nasser.blog.so-net.ne.jp/2012-12-06-7

　　それでは、エンジニアで一番多い「商品を世に出したい」人たちに、どんどん画期的な商品を出してもらわないといけません。しかし、数名で商品を作れたアナログ時代と異なり、今のデジタル時代は、ソフトも関わるので、たくさんの人がある一つの商品の製品化に関わります。

　　これが、簡単にアイデアを商品にすることが難しくなっている現状です。そこで、そういうを総合プロデユースする人材が必要となります。設計からマーケティングまで全てをプロデユースするひとのことを「Projetista　プロジェティスタ」と言います。

　　これは、イタリアで使われる呼び名です。実際に職業としてあるようです。意味としては「プロジェクトマネージャー」や「デザイナー」 のような存在で、仕事(プロジェクト)全体を管理し、クリエイティブなモノを創りだす職業です。デザイナーの代わりにプロジェティスタという肩書きの方も多いようです。

　　これは、イタリアの企業風土というか、独特の背景が関係しているようです。イタリアの中小企業率はなんと全体の90%とされ、ほとんどが10人以下です。また、その中小企業の輸出率は約60%。つまり半数以上をになっているわけです。つまりプロダクトを生み出す時には設計、プロジェクトマネジメント、そして輸出までをも考え、仕事とクリエイティブそのものを結びつける。そういった必要性から、デザイナーという肩書きではなくプロジェティスタと名乗るわけです。

　　企業にも、このプロジェティスタが必要かなと思います。スティーブもオズワルドなどにＭａｃを作らせ、彼は総合プロデユースをしていたように思います。Ｐ＆Ｇなどのブランド・マネージャーもこういう役割をやっているんだろうなと思います。

　　ただ、エンジニアの世界は先述したように、エンジニアの世界の中でもいろんな役割があり、それを誰かがプロデユースしないと形にもならない現実があります。

　　ということで、「テクニカル・プロジェティスタ」という技術プロデユーサーが今、企業には必要であると言えるのでないでしょうか。

　　実は、この「プロジェティスタ」と言う概念は、7年前の会社の研修で野田先生に教えてもらったのですが、今一ピンと来なかった話で、やっと今日ピンと来ました。

　　野田先生は、こういうプロジェティスタを社内制度（資格制度など）に盛り込み、管理職よりかっこいい花形職にしたらどうだと提言されています。

　　これが、Innovationを起こすKeyかもしれないなと思いました。

　　http://mat.lekumo.biz/ppf/2012/02/projetista.html

中堅崩壊―ミドルマネジメント再生への提言

• 作者: 野田 稔+ミドルマネジメント研究会
• 出版社/メーカー: ダイヤモンド社
• 発売日: 2008/03/14
• メディア: 単行本　
• http://blogs.itmedia.co.jp/techneco/2008/09/post-5712.html

プロジェクトとパッション

• 作者: エンツォ・マーリ
• 出版社/メーカー: みすず書房
• 発売日: 2009/01/23
• メディア: 単行本

人を動かす

新版　ハンディーカーネギー・ベスト（３冊セット）: 「人を動かす」「道は開ける」「カーネギー名言集」

• 作者: Ｄ・カーネギー
• 出版社/メーカー: 創元社
• 発売日: 2011/11/22
• メディア: 単行本

あらゆる自己啓発本の原点とも言うべき本書は、1937年に初版が発行されると瞬く間にベストセラーとなり、累計で1,500万部を売り上げた。『How to Win Friends and Influence People』は初版の発売当時と同じように今日でも十分通用する内容となっているが、その理由は、著者のデール・カーネギーが決して変わり得ない人間の本質を理解していたからに他ならない。著者の信ずるところによれば、経済的成功の15パーセントは専門的知識から生み出されるが、残りの85パーセントは「考えを表現する能力、リーダーシップをとる能力、そして人々の熱意を引き出す能力」によるものとなる。人と接する際の基本的な原則を基に、自分が重要視され、評価されていると相手に感じさせるようなスキルを教示する。また、操られていると相手に感じさせないようにしながらつき合う基本的な手法にも重点を置いている。カーネギーは、誰かに自分が望むことをさせるには、状況を一度自分以外の視点に立って観察し、「他人の中に強い欲望を喚起させる」ことで可能になると述べる。更に本書を通じて、相手に好かれる方法、自分の考え方に相手を引き込む方法、相手の感情を害することなく、あるいは恨みを買うことなくその人の考え方を変える方法を学ぶことができる。例えば、「他人にその考えが自分のものだと感じさせる」方法、そして「まず自分の失敗について語ってから他人を批判する」方法などである。また、歴史上の人物、産業界のリーダー、そして市井の人々の逸話を交えながら、著者の論点が分かりやすく解説されている。（Joan Price, Amazon.com）

48 books in 2013

天才・異才が飛び出すソニーの不思議な研究所

天才・異才が飛び出すソニーの不思議な研究所

• 作者: 所 眞理雄
• 出版社/メーカー: 日経BP社
• 発売日: 2009/06/25
• メディア: 単行本（ソフトカバー）

　　一度、ここで開催されたフォーラムみたいのを聞きにいったことがあります。「未来研究」のような内容でした。世の中にはいろんなことを研究しているんだなと思いました。http://nasser.blog.so-net.ne.jp/2009-06-06-3

　　研究所って、どういうことをやっているんだろうと思いましたが、この本の中のリサーチャーがいっているように「自由だけど厳しい」というのが現実なんですね。

http://www.sonycsl.co.jp/

内容紹介

1988年に当時慶應大学助教授であった所眞理雄はソニーの土井利忠の呼びかけに応え、 コンピュータ科学の分野で世界一の研究所を目指し、ソニーコンピュータサイエンス研究所を設立する。その後、研究所は順調に発展を続け、コンピュータ科学以外の分野にも進出し、研究員30名弱の小規模な組織ながら、多くのスター研究者を擁するまでになった。

本書は、この研究所の約20年間の軌跡をたどるとともに、北野宏明(システム生物学)、 茂木健一郎(脳科学)、高安秀樹(経済物理学)、暦本純一(実世界情報学)らの数々の 逸材を輩出し、常に新しい学問分野を開拓してきたこのユニークな研究所の秘密を解き明かす。

21 books in 2013

多様性とイノベーション

多様性とイノベーション―価値体系のマネジメントと組織のネットワーク・ダイナミズム

• 作者: デヴィッド・スターク
• 出版社/メーカー: 日本経済新聞出版社
• 発売日: 2011/12/17
• メディア: 単行本（ソフトカバー）

"The Sense of Dissonance - Accounts of Worth in Economic Life"

イノベーションのもっとも大切な要素は、きちんと定義された問題を解決する過程をとらないこと。ファッションとしてのジーンズの事例は、伝統的な作業服と病院やホテルでの洗濯技術が結合したおのであり、携帯電話は新しい無線の形態と電話の技術を再統合したものである。異分野の境界を横断した統合-integration across the borders separating these different fields-なしに、新製品が生まれることはない。

内容紹介

文化と価値体系の多様化による「ディソナンス（不協和）」が、組織にイノベーションを生む！

市場の不確実性が高い将来に挑む現代企業のマネジメントにとって、組織として時々刻々変化する市場の状況を認知し、深い思考から戦略的にビジネスを生み出す意味を説く。
ニューヨーク・コロンビア大学の著名な組織社会学者である著者は、古典的なアメリカ実践哲学におけるジョン・デユーイの「探求」の概念から、現代のグーグルのサーチ・エンジンまで、伝統的なカテゴリーによる分類概念を思考の基本とする硬直性から解放され、消費者と商品との結びつきの関係性を利用した検索エンジンの時代への知のあり方の変化を解説する。
９．１１テロ前後のウォール・ストリート、社会主義が崩壊しつつあった東欧の機械工場、ＩＴ産業のソフトウエア開発のスタート・アップ企業の現場にフィールドワークから深く切り込み、制度論・組織生態学・ネットワーク分析の諸概念をフレームワークとして、組織文化の多様性・多義性がイノベーションを生むと主張する。
組織内の人のインタラクションであるソーシャル・ネットワークの視点からみると、企業内に知を分散的に広げる「ヘテラルキー型」のマネジメントでは、現実にプロジェクトを進めるユニット間で、それぞれのグループが自らの正当性を求め「創造的な摩擦」を繰り返すシステムを組織化する。
中央集権的なヒエラルキーを超え、このような多様性のある組織文化と組織の原理を経済社会学の視点から捉え、組織やプロジェクト・マネジメントにおける現代のマネジメントへの斬新な指針を提示する。
【目次】
訳者解説
序文
第１章　ヘテラルキー――不協和（ディソナンス）の組織化
第２章　社会主義体制の工場における仕事、価値、公正
第３章　ニューメディアのスタート・アップ 企業内の創造的な摩擦
第４章　ディーリング・ルームの認知生態学
第５章　フィールド・リサーチからリサーチを行うフィールドへ
再開、そして主題の繰り返し

14books in 2013

昭和・戦争・失敗の本質

昭和・戦争・失敗の本質

• 作者: 半藤 一利
• 出版社/メーカー: 新講社
• 発売日: 2009/09
• メディア: 単行本

　　国力が圧倒的に違う米国と開戦してしまった日本。日露戦争で奇跡的に勝利してしまった経験による驕りと負けることが考えられなかった当時の価値観が、無謀な戦争に突入してしまったのでしょう。また、どう戦争を終結させるかもかなり大変だったようです。終戦派の政治家には、「暗殺」という手段で阻止する世の中でありました。

　　企業も変革を求められ、皆合意していても、いざ既存ビジネスを止めようとすると、短期的な犠牲が強いられるので、変革できないという事が多々あります。

　　Last Samurai　になってしまうんですね。

　　群衆心理について面白い記述がありました。

●心理学者は、自尊心など所詮は幻想にすぎない、という。そして自尊の幻想が崩され、おのれの無力さがさらけだされると怒りが生じる、ともいう。もし、この個人的なヒステリー的な怒りがまとまったら、、、破片のような一人ひとりが、それこそ山本五十六のいう「衆愚の」集団主義で一つにならないという保証は将来ともにない。

●群衆密度が高まると理性が弱くなり、感情が高まってくる。疲労や空腹が加わると傾向は一層強まる。ヒトラーは、それを狙った。演説は夕方を選ぶ。そして親衛隊により前後から聴衆を圧迫し、群衆密度を高めた。そこに火のような感動的な名セリフを叩き込んでいった。

【著者】

半藤/一利
1930年東京向島生まれ。東京大学文学部卒業後、文藝春秋に入社。「週刊文春」「文藝春秋」編集長、取締役などを経て作家。『漱石先生ぞな、もし』で新田次郎文学賞、『ノモンハンの夏』で山本七平賞、『昭和史1926‐1945』『昭和史 戦後篇1945‐1989』で毎日出版文化賞特別賞を受賞(本データはこの書籍が刊行された当時に掲載されていたものです)

7 books in 2013

人を動かす2 - How to Win Friends and Influence People in the Digital Age

人を動かす2:デジタル時代の人間関係の原則

• 作者:
• 出版社/メーカー: 創元社
• 発売日: 2012/11/06
• メディア: 単行本

How to Win Friends and Influence People in the Digital Age

• 作者: Dale Carnegie & Associates
• 出版社/メーカー: Simon & Schuster
• 発売日: 2011/10/04
• メディア: ハードカバー
• ●配偶者は誰より大事なはず。
• ●暗い顔をした大学生が、人生をどう生きるかモハメッド・アリに相談した。「大学ってところは、かびたパンをペニシリンにするくらいだ。やめてはいけない。君なら立派にものにするはずだ。」
• ●何千年もの間、哲学者は同じことを言っている「人からしてほしいことを人にしてあげなさい。」
• ●”気高い精神に訴える”－ある大物がメディアに言った「あの写真はもう載せないでください。母がとてもいやがるので。」
• ●他人のポジティブなところに注目する。－ミラーニューロンはここ10年ほどで発見された、人に「共感」をもたらす脳細胞で、このおかげで私たちは他人の行動を理解し、意図を解釈し、次の行動を予測することができる。この細胞を訓練して、人のポジティブな面や、ポジティブなふるまいが彼らについて語ることを十分に読み取ることが重要。
• ●「マム効果」－悪い情報や批判的な意見が組織内でちゃんと伝達されないことによる悪影響。マム効果による情報不足は、上下関係の厳しい組織に破壊的な作用を及ぼすことがある。
• ●リーダーの中には、人事考課や業績評価を怖がる人が大勢いる。そういう人は、次の質問をするといい。「あなたが得意だと思っていることはなんですか」「あなたの来年度の目標はなんですか」「どのスキルや技能を改善したら、その目標の達成に役立つと思いますか」
• ●「上司からほめられる」「文書でほめられる」「大勢の前で褒められる」というのは、従業員のやる気のでる上位5位のうちの三つだった。ちなみにそういう経験のない人はは、それぞれ、57%,76%,81%。

 

（Synopsis)　AN UP-TO-THE -MINUTE ADAPTATI ON OF DALE CARNEGIE ’S TI MELE SS PRESCRIPTI ONS FOR THE DIGITAL AGE

DALE CARNEGIE’s commonsense approach to communicating has endured for a century, touching millions and millions of readers. The only diploma that hangs in Warren Buffett’s office is his certificate from Dale Carnegie Training. Lee Iacocca credits Carnegie for giving him the courage to speak in public. Dilbert creator Scott Adams called Carnegie’s teachings “life-changing.”

In today’s world, where more and more of our communication takes place across wires and screens, Carnegie’s lessons have not only lasted but become all the more critical. Though he never could have predicted technology’s trajectory, Carnegie proves a wise and helpful teacher in this digital landscape. To demonstrate the many ways his lessons remain relevant, Dale Carnegie & Associates, Inc., has reimagined his prescriptions and his advice for this difficult digital age. We may communicate today with different tools and with greater speed, but Carnegie’s advice on how to communicate, lead, and work efficiently remains priceless across the ages.

内容紹介　発売日: 2012/11/6

あらゆる自己啓発本の原点となったD・カーネギーの名著『人を動かす』は、人間関係の
原則を説得力豊かに解き明かし、現代もなお多くの読者に読み継がれる世界的ベストセラ
ー。本書はその正統たる続編として、デジタル時代のデジタル世代へ向けた新版。カーネ
ギーの普遍的な原則を、様々なコミュニケーション・ツールが次々に登場する現代にどう
適用し、どのように応用していけばよいかを、新たな事例を挙げながら懇切に伝える。
目次
はじめに――カーネギーのアドバイスはなぜいまなお重要なのか
◆Part1 人づき合いの基本原則
◆Part2 好感をもたれる六つの方法
◆Part3 信頼を築き、維持する
◆Part4 怒りも抵抗も招かずに人を変える

1 book in 2013

グローバル人材の育成方法

　　現在、日本では、「グローバル人材の育成」について議論がされています。３０，４０年前から日本企業は海外に進出しているのにもかかわらず、この議論がでるのは、今までの海外進出は、日本の経営ややり方をそのまま移植していただけに過ぎなかったので、日本が一人勝ちしているときはよかったということでしょう。そうではない時代になると、ダイバーシティを受け入れたやり方が必要となり、それをできる人が必要になってきたからこの議論が出始めたと思われます。

　　まず、グローバル人材の読み書き能力と言いますか、基礎能力は、やはり高レベルの英語力、プレゼン力、多数の人の前で自分の意見を積極的に発言できる発言力でしょう。先進国の高学歴者で英語ができないのは、たぶん日本だけだと思います。この三つの能力は、本当は、大学教育までで習得すべきものです。シンガポールは、国立大学がビジネススクール化しており、卒業時には、ここまでの能力が養われています。また、２，３回のインターンシップで、この能力を実際に訓練できるようにしていますので、身についていますね。この基礎力があると異文化や多様性のある環境でも早くなじむことができます。

　　次に必要な基礎知識が、ロジカルシンキングです。これは、思考の訓練です。多少のフレームワークや理論を学び、後は、ケーススタディをドリルのように何度もやり訓練して身につけさせます。最低１年はフルタイムでやらないと身に付かないでしょう。この基礎力があると現場の仕事内容を深く考察できるようになり、習得期間が短くなるだけでなく、改善点や全く新しいやり方を開発できるようになります。ビジネススクールでよくやられているやつです。

　　企業が若手を中心に、海外のビジネススクールに派遣するのは、上記の四つの基礎力を一度に身につけさせるためです。但し、コストがかかりますので、非常に少数に絞られます。

　　中堅になって、付加しなければならない能力は、マネジメント力です。日本ではプアなマネジメントをしても簡単に部下がやめないので、死活問題にまではなっていませんが。グローバルでは大変重要です。中堅になれば、部下もできてくるでしょうから、どうしたら組織が１００％以上の力を発揮できるか、人材育成をどうしたらいいのかなどです。これには、まず通り一遍の知識の習得が必要で、その後、コーチングなどを通し、実践での経験が必要です。昔の日本は組織が急拡大して、若手でも管理職のチャンスが多かったので、比較的若い時期からこの経験をできる恵まれた環境がありました。そうでない今は、ポテンシャルタレントに、このトレーニングとストラテジックなJob Postingをしてそれを経験させることが企業として必要になってきます。海外駐在でこういうポストを確保することも実践的です。

　　最後が、リーダーシップ力です。これは、理論研修などはなく、自分はリーダーであるという自覚を持たせる研修が必要です。主に、企業の社内大学などで、上級幹部を中心にそういう研修を取り入れているところが多いと思います。

　　このシナリオを実践するには、若いときから海外に出し、それなりのポジションを担当させ、それにそった研修プログラムを組めばいいことになりますが、それでもロジカルシンキングなど時間のかかる研修などもあるので、完璧ではありませんし、皆を海外にはだせませんし、このように育ているコストも膨大になってしまいます。

　　日本でやる方法はないものでしょうか？一番目の英語力は、企業ではTOEICのスコアを昇進の条件にしたりして自助努力を促しています。プレゼン力、これもそういう学校とかに通えば、それなりに身に付くのではないでしょうか？自分でスキルアップする動機になる研修が企業内で必要でしょう。発言力に関しては、どうでしょうか。１日の研修で身に付くと思いませんし、そういう研修をやる機関はあまり聞いたことはありません。

　　ロジカルシンキングは、日本のビジネススクールでもやれるでしょうし、そのときに、発言力とプレゼン力も一緒に訓練すればいいかもしれません。企業は、そのトリガーになるような啓発研修をやるのがよいと思います。

　　マネジメント力の理論研修は、社内研修でできるでしょう。これを部下がいれば実践することができ、そのフォローアップをコーチング会社や社内コーチがやればいいのですが、まだ部下のいない若手はどうしましょうか。考えられるのは、何かのプロジェクトリーダーにならせることですが、これもできる部署とそうでない部署がありますね。部長クラスの研修で、こういうことの重要性を理解させ、積極的にそういうタスクを与えるよう指導するのが結局近道かもしれません。

　　とうことで、グローバル人材を育成するためには、早く、基礎力をつけさせることです。英語以外は、この能力をはかるものさしがないので、「今、うちの会社の人材はどういうレベルにある」というのが計れないのがひとつ問題として残ります。マネジメント力は、３６０°評価が結構わかりますが、評価には使えない欠点があります。組織マネジメント試験というのをやっている機関もあります。うまいものさしをつくり、社員個人が基礎力がどのくらいあるか、どのくらい伸びたかとかがわかるといいのですが。

   会社入って、７，８年、３０歳前くらいで、英語力（２５％）、プレゼン力（２０％）、発言力（２０％）、ロジカルシンキング力（３５％）くらいですか配分は、１２，３年目、３５歳くらいの油が乗っているときは、英語力（１５％）、プレゼン力（１５％）、発言力（１０％）、ロジカルシンキング力（３０％）、マネジメント力（３０％）くらいの配分ですかね。部長級になると、これにリーダーシップ力が入ります。まあ、これは、何度も言っているように「基礎力」で、これを土台にして、実行力や創造力などの真の重要な能力を開発していかなければならないのは、言うまでもありません。

　　結局、社員個人個人が自分の能力開発は、自分でやるもので、会社頼みにして受身になってはいけないということをわからせるということですね。そういう意味でも、能力を計るものさしは必要です。

セクレタリーナイト

日本にいるときからやっている「セクレタリーナイト」です。一年間の慰労をこめてのデイナーです。意外といつも話しているのに、知らないこともあったりして。

エンジニアの仕事術

一生食いっぱぐれないための エンジニアの仕事術 (光文社新書)

• 作者: 椎木 一夫
• 出版社/メーカー: 光文社
• 発売日: 2012/11/16
• メディア: 新書

  ちょっとエンジニアの事をもっと知ろうと思って読んでみました。

　本書によると、エンジニアは几帳面で完璧主義、責任感が強く努力家が多いそうです。また、エンジニアの著者は、エンジニアのイメージとして、

　○柔軟性や適応力に難がある技術オタク

　○与えられた目の前の問題には取り組むが、全体が考えられない専門バカ

　○視野が狭く、専門分野に固執する偏屈者

　○専門外の人に対する説明能力がない口ベタ

　という、世の中のニーズなどおかまいなし、独善的に仕事を進め、プレゼン能力に劣り、リーダーシップに欠ける人間だそうです。よって、文系に使われるようになってしまったと。

  まあ、タイトルからして、そうなる傾向にあるので、ならないようにしましょうという内容です。

　今のエンジニアには、もう一つ、ポイントがあると思います。それは、アナログからデジタルの流れに伴い、ものづくりが少人数でできた時代から、ソフトウエアを搭載しなければならなくなり、小さな商品でも１００人規模のチームが必要になってきた。よって、個々の責任の範囲がそれぞれ狭く、商品全体に責任を持つことが難しくなってきているということです。そうなると、物を作るという感覚から、あるモジュールの担当という感覚になる傾向にあるということです。

　よって、顧客との接点を増やしたりして、全体を俯瞰できる能力を強化するようなサポートが会社としては大切ではないかなと思います。

　また、逆にいろんなことをそこそこできるエンジニアも増えたが、ある分野に特化した人は減っているという現象もあるようです。両方がいい割合でいて、それをうまくチームとして引っ張っていくリーダーの存在も必要でしょう。

　著者によれば、「想像力と創造力に富んだ人材を育てるには、まずは、あなたが想像力と創造力に富んだエンジニアになることだ」そうです。

67 books in 2012

Innovation Culture

　 We had the general assembly today and I made a speech about "innovation".

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 Today, I would like to share with you my thoughts on a topic which is close to my heart, that of Innovation. 

  Many employees in the company often say that our engineers or product planners are not introducing innovative products. However, is innovation only done by the engineers or product planners? So let us now think about innovation.This is my 1st key point for today.

   What is Innovation?     An innovation can be big or small. It can be brand-new or just a bit different. It can be very complex or very simple; it doesn't matter.  An innovation is all about trying new things or doing things in a new way which have not been done before, or applying new ideas and methods to improve upon the current situation and be more efficient.

    By the way, no product or service can really be considered as innovative during its incubation period.Whether it is innovative depends very much on the response from the market.

    When we try and execute new ideas, there is high possibility of failure and I feel that this is what’s holding many of us back from doing innovation.  If you take risk, you may fail but if you do not take risk, there is no innovation.Not all new ideas are good or innovative but that should not stop us from trying.  If out of 10 new ideas, 1 is successful, that is a very high ratio.  We can also look at failure from the eyes of Thomas Edison who said “I have not failed; I have found 10,000 ways that won’t work”.

   So, taking risk is one of the most important criteria for innovation. This is my 2nd key point today. If we ask our engineers and product planners to make an innovation, it means that we are asking them to take risk. However, should they be the only ones taking risk? Shouldn’t we take some risk, too?

   Everybody is afraid of failure. However, if there is a culture of risk-taking in the company,it will encourage everyone to take up the challenge too. So, if we ask our engineers to take risk, we also should take risk to encourage them.

   Let me now share an example about myself.  I was generally not a risk taker and I sometimes worried about making mistakes and failing. But when I joined the company more than 30 years ago, it was considered cool to take risk and execute at the individual level.   Since then, I have always pushed myself to take risk and try new ideas whenever I can. Though not all my ideas worked or were 100% successful, I’m proud to say that over my 30 years in the company, I have done innovation in many aspects, which has led me to where I am now.

   One of the innovations which I am most proud was achieved when I was in Japan during the mid to late 1990s.  At that time, We just started its digital products business. These were totally new product categories which many consumers were not too familiar with. As such, I initiated the idea of organizing seminars for consumers across several locations in Japan. Even though consumers had to pay to attend these seminars, it was a big hit and it became an innovative business.  

   Riding on the success of the seminars, I thought of another innovation: producing videos to teach consumers how to use their products.  This was all done by my team and I; we developed the content, arranged for the models and video-shooting, and even placed a model number on each DVD produced.We produced a total of 6 videos and close to 10,000 copies were sold. So, even though I am not an engineer or product developer, I was still able to think of an innovative business which contributed to the company.

    I hope my example has given you some idea on how innovation can take place.  But you may ask:  how can I innovate in my job, since I am doing almost the same work everyday?  Well, you can start by changing the way you work.Take a close look at your work and try to reduce or eliminate work that is not necessary, so that you can become more productive.  It is only by doing so, that you can free up your time for more value-add work and ultimately have more work satisfaction.  

    As a company, I want us to develop risk taking as a company culture. I want to challenge each of you to move out of your comfort zone and start thinking and executing new ideas.  Whether it is coming up with a new method to make reporting faster, or a new way of communicating with our customers, or even a system enhancement to simplify current processes; all these are innovations. 

    Do not be afraid of failure as it is only through failure that you will learn and become better.  When you think of a new idea and you are passionate about it, do not be afraid to speak up.  Share the idea with your colleagues, ask for their feedback, and execute it.By doing so, it will encourage your colleagues to follow suit and very soon, we will have a culture where it is the norm to take risks without the fear of failure, a culture where new ideas can flourish and be executed.

   This is the kind of company culture which I would like to initiate, starting from today.  This is my 3rd key point.

   As I end, let me once again emphasize my 3 key points for today:

1) Innovation - everyone can do innovation, not only engineers or product planners

2) Taking risk – this is one of the most important criteria for innovation. If you take risk, you may fail but if you do not take risks, there is no innovation.

3) Culture – let’s develop a risk-taking culture in the company where everyone will take risk, a culture where new ideas can flourish and be executed.  

Remember:

Believe that innovation is the key to our success now and into the future.

Let’s all start to innovate today!

Thank you. 

Harvard Business Review 2012 Sep

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 09月号 [雑誌]

• 作者:
• 出版社/メーカー: ダイヤモンド社
• 発売日: 2012/08/10
• メディア: 雑誌

コミュニケーションの形態を可視化するチームづくりの科学
マサチューセッツ工科大学 教授 アレックス・サンディ・ペントランド

「チームが団結している」と実感できる時がある。それは唐突に湧いてくるのではない。コミュニケーションの手がかりをたえずやりとりしながら、何百もの手がかりから本能的に処理しているのだ。しかし最近まで、そのような手がかりをデータとして客観的に記録し、チームの息が合う理由を分析し、活かすことができなかった。マサチューセッツ工科大学では、電子バッジを開発し7年間で延べ2500人に装着してもらい、チーム内での各メンバーのコミュニケーション行動を記録した。この実験データから、チームの成果を左右するのは、メンバーの資質よりも、コミュニケーションの特性であることがわかった。それらは、コミュニケーションへの熱意、チーム全体への関与、外界へと向かう探索、である。これらの特性がいかにチームの成功にとって大切か。実験データから得られた意外な結果とともに紹介する。

The New Science of Building Great Teams

At MIT’s Human Dynamics Laboratory, they have identified the elusive group dynamics that characterize high-performing teams—those blessed with the energy, creativity, and shared commitment to far surpass other teams. These dynamics are observable, quantifiable, and measurable. And, perhaps most important, teams can be taught how to strengthen them.

58 books in 2012

Who Moved My Cheese ?

Who Moved My Cheese?: An A-Mazing Way to Deal with Change in Your Work and in Your Life

• 作者: Spencer Johnson
• 出版社/メーカー: Vermilion
• 発売日: 2006/06/01
• メディア: ペーパーバック

The first edidion was published in 1998. It became very popular globally as well as  in Japan.

【Synopsis】Who Moved My Cheese? is an amusing and enlightening story of four characters who live in a maze and look for cheese to nourish them and make them happy. Cheese is a metaphor for what you want to have in life - whether it is a good job, a loving relationship, money or a possession, health or spirital peace of mind. And the maze is where you look for what you want - the organisation you work in, or the family or community you live in. This profound book from bestselling author, Spencer Johnson, will show you how to anticipate change, adapt to change quickly, enjoy change and be ready to change quickly again and again. Discover the secret for yourself and learn how to deal with change, so that you suffer from less stress and enjoy more success in your work and in life. Written for all ages, this story takes less than an hour to read, but its unique insights can last for a lifetime.

54 books in 2012

Agile Leader

●Find natural mentors

    Natural mentors have a special relationship with you and are interested in your success and your future. At work, don't limit yourself to formal mentoring programs, which can be very helpful but may not be immediately available. Try to find people who are not in your direct chain of command,such as a leader you admire or a trusted peer.This will help you have more open, relaxed, and fruitful discussions about yourself and your aspirations. Natural mentors can be a very important source for candid or critical feedback others may not give you.

●Get out of your comfort zone

  Many busy people rely too much on solutions from their own history. They rely on what has happened to them in the past. Using this limited lens, they are quick to see sameness in problems that isn't necessarily there. Beware of "I have always..."or"Usually I..."Always pause,consider alternatives, and ask yourself,is this really like the problem I have solved in the past? Or, conversely, how is this different from past problems?

●People who overuse their People Agility may...

   Spend too much time building networks at the expense of getting things done.  Be perceived as too political and ambitious. Show different faces to different people, causing some people to be confused and others to not trust them. Rely too heavily on relationships and hesitate being firm for fear of damaging those relationships. Shift situationally so easily that they leave the impression of being wishy-washy.

●"One day our grandchildren will go to museums to see what poverty was like." by Muhammad Yunus

●Ways to sharpen your results agility... welcome challenges

  Reasearch indicates that successful people have made more mistakes than the less successful.

Becoming an Agile Leader, , 2012

Victoria V. Swisher

Becoming an Agile Leader explores the five key characteristics, or factors, of Learning Agility — a proven success differentiator for leaders. Agile leaders, or those with a high degree of Learning Agility, share some key characteristics including:

• Self-Awareness
• Mental Agility
• People Agility
• Change Agility
• Results Agility

 

52 books in 2012

Think! No41 2012 SPRING

Think! No.41(2012 SPRING)

• 作者:
• 出版社/メーカー: 東洋経済新報社
• 発売日: 2012/04/13
• メディア: 大型本

38books in 2012

inGenius - 未来を発明するためにいまできること

未来を発明するためにいまできること スタンフォード大学 集中講義II

• 作者: ティナ・シーリグ
• 出版社/メーカー: 阪急コミュニケーションズ
• 発売日: 2012/05/31
• メディア: 単行本

inGenius: A Crash Course on Creativity

• 作者: Tina Seelig
• 出版社/メーカー: HarperOne
• 発売日: 2012/04/17
• メディア: ハードカバー

【Synopsis】

Internationally bestselling author and award-winning Stanford University educator Tina Seelig has taught creativity to the best and brightest students at Stanford and to business leaders around the world. With inGenius she expertly decodes creativity, revealing an approach that everyone can use to enhance their own creative genius.

In today's world, innovation and creative problem solving are more important than ever to succeed. For many of us, however, this process is a mystery. Whether we are attempting to generate fresh ideas or struggling with problems with no solutions in sight, the innovative spark is out of reach. inGenius offers a revolutionary new model, the Innovation Engine, which explains how creativity is generated on the inside and how it is influenced by the outside world. Describing the variables that work together to catalyze or inhibit our creative abilities, Seelig provides a set of tools we can each use right away to radically enhance our own ingenuity as well as that of our colleagues, teams, organizations, and communities.

Seelig's groundbreaking work reveals that creativity is an endless renewable resource we can tap into at any time. It is as natural as breathing, and just as necessary for leading a successful and fulfilling life.

●問題を解決しようというときに、「なぜ」と問うことで、物事の本質がみえる。

●ある会社で特許を申請した社員には、ゴムでできた小さな脳をもらえる。 There is a company who gives a small rubber brain as a award for the innovation.

●日本人は、「日本経済は20年もの長期低迷にあえいでいる」を脳に刷り込まれている。

<前略>
「アイデアなら安いものだ」。残念ながら、こうした声をよく耳にします。この言葉は、クリエイティビティの価値を見くびっていますし、見当はずれもいいところです。アイデアは少しも安くありません──タダなのです。そして、とびきり価値があるものなのです。アイデアは、世界経済の活力であるイノベーションをもたらし、私たちの日常が繰り返しの惰性に陥るのを防いでくれます。アイデアは、私たちを色あせた日常から抜け出させ、進歩の道へと導いてくれるクレーンのようなもの。クリエイティビティがなければ、繰り返しの毎日に押しやられるばかりか、後ろ向きの人生に陥りかねません。じつは、人生における最大の失敗は、実行しないことではありません。想像力をはたらかせられないことなのです。
<中略>
「そもそもクリエイティビティは教えられるものなのか、学べるものなのか」、とよく聞かれます。こうした質問をする人たちは、創造性とは目の色とおなじで生まれつき決まっていて変えられないものであり、今、クリエイティブでなければ、能力を伸ばして画期的なアイデアを思いつくことなどできないと決めてかかっています。こうした見方には、到底、賛成できません。想像力を豊かにするための具体的な手法や環境はたしかに存在し、これらを最適化すれば、クリエイティビティは自然に高まるのです。ところが残念ながら、こうしたツールが正式な形で示されることはめったにないため、クリエイティビティとは明確なプロセスや条件から自然に導かれるものではなく、何か魔法のようなものだという考え方が根強く残っています。
<中略>
本書には一貫したテーマがあります。クリエイティビティとは、頭で考えるだけでなく、実際にやってみるものだ、ということです。次の章から、「イノベーション・エンジン」を一気に起動させる方法を学んでいきましょう。言葉ひとつ、モノひとつ、アイデアひとつ、そして一瞬一瞬が、創造性を発揮する機会になることに、目を見張るでしょう。素晴らしいアイデアを思いつくのにコストはかかりません。そして、その成果は無限大なのです。

Her another book http://nasser.blog.so-net.ne.jp/2010-08-17

36books in 2012 

Reading People

Reading People: How to Understand People and Predict Their Behavior- -Anytime, Anyplace

• 作者: Jo-Ellan Dimitrius
• 出版社/メーカー: Ballantine Books
• 発売日: 1999/06
• メディア: ペーパーバック

  Jo-Ellan Dimitrius,Ph.D. has consulted in more than six hundred juru trial including O.J.Simpson.

 ●Don’t shop when you are hungry. The person who wants the deal the most get the worst deal.

●Once the couple began to feel they knew each other, the line of communication corroded. They no longer asked meaningful questions and listened with an open mind to the answers; they accused, denied, and bickered.

【Synopsis】

America's top jury consultant, Jo-Ellan Dimitrius, can literally read a person like a book. By decoding the hidden messages in appearance, tone of voice, facial expression, and personal habit, she has accurately predicted the behavior of jurors, witnesses, lawyers, and judges in some of the most celebrated trials of the past two decades. Now in this phenomenal new book, she applies the secrets of her extraordinary success to the everyday situations we all face at work, at home, and in relationships.

How can you "hear between the lines" to detect a lie? When is intuition the best guide to making important decisions? What are the tell-tale signs of romantic attraction? How do other people "read" us? The answers lie closer than we might think. Hair style, clothing, grooming, hand gestures, the neatness of office or living room, the steadiness of the gaze, behavior around subordinates: all of these provide critical clues to a person's integrity, work habits, and sexual interests. Through vivid anecdotes and proven techniques, Dimitrius teaches us how to interpret these signs with accuracy and precision.

Whether your focus is friendship or marriage, career or family, romance or professional success, Reading People  gives you the skills you need to make sound, swift decisions and reap the benefits from a lifetime of razor-sharp insight.  

What Got You Here Won't Get You There

What Got You Here Won't Get You There: How Successful People Become Even More Successful

• 作者: Marshall Goldsmith
• 出版社/メーカー: Profile Books Ltd
• 発売日: 2008/02/09
• メディア: ペーパーバック

   I read this book in Japanese in 4 yaers ago , which was very insightful. He said we have 20 bad habits.

  http://nasser.blog.so-net.ne.jp/2008-03-26

   Yes, habit#4 "Making destructive comments" can be applied to me.When I asked my wife to point out my bad habits, she pointed it as a first one.

   Destructive comments are the cutting sarcastic remarks we spew out daily, with or without intention, that serve no other purpose than to put people down,hurt them, or assert ourselves as their superiors. They are different from comments that add too much value - because they add nothing but pain.

  Habit #14 "Playing favorites" also becomes a trap for us.

  "At home,who gets most of your unabashed affection? Is it your husband, wife or partner; your kids; or  your dog?" More than 80% of the time, the winner is the dog because the dog gives you unconditional love, no matter what I do, in other words, the dog is a suck-up.  

  Leaders can stop encouraging this behavior by first admitting that we all have a tendency to favor those who favor us, even if we don't mean to.

• 1.Winning Too Much: The need to win at all costs and in all situations—when it matters, when it doesn’t, and when it’s totally beside the point.
• 2.Adding Too Much Value: The overwhelming desire to add our two cents to every discussion. The problem is, you may have improved the content of my idea by 5%,but you've reduced my commitment to executing it by 50%,because you've taken away my ownership of the idea. My idea is now your idea.
• 3.Passing Judgment: The need to rate others and impose our standards on them.
• 4.Making Destructive Comments: The needless sarcasms and cutting remarks that we think make us sound sharp and witty.
• 5.Starting with “No,” “But,” or “However”: The overuse of these qualifiers, which secretly say to everyone, “I’m right. You’re wrong.”
• 6.Telling the World How Smart We Are: The need to show people we’re smarter than they think we are.
• 7.Speaking When Angry: Using emotional volatility as a management tool.
• 8.Negativity: The need to share our negative thoughts, even when we weren’t asked.
• 9.Withholding Information: The refusal to share information in order to maintain an advantage over others.
• 10.Failing to Give Proper Recognition: The inability to praise and reward.
• 11.Claiming Credit We Don’t Deserve: The most annoying way to overestimate our contribution to any success.
• 12.Making Excuses: The need to reposition our annoying behavior as a permanent fixture so people excuse us for it.
• 13.Clinging to the Past: The need to deflect blame away from ourselves and onto events and people from our past; a subset of blaming everyone else.
• 14.Playing Favorites: Failing to see that we are treating someone unfairly.
• 15.Refusing to Express Regret: The inability to take responsibility for our actions, admit we’re wrong, or recognize how our actions affect others.
• 16.Not Listening: The most passive-aggressive form of disrespect for colleagues.
• 17.Failing to Express Gratitude: The most basic form of bad manners.
• 18.Punishing the Messenger: The misguided need to attack the innocent, who are usually only trying to protect us.
• 19.Passing the Buck: The need to blame everyone but ourselves.
• 20.An Excessive Need to Be “Me”: Exalting our faults as virtues simply because they exemplify who we are.

　If you can measure it, you can achieve it.

  Memo to staff how to handle me.

  The 95-year-old you understands what was really important and what wasn't, what mattered and what didn't. What advice would this wise "old you" have for the "you" ?

From Publishers Weekly

Goldsmith, an executive coach to the corporate elite, pinpoints 20 bad habits that stifle already successful careers as well as personal goals like succeeding in marriage or as a parent. Most are common behavioral problems, such as speaking when angry, which even the author is prone to do when dealing with a teenage daughter's belly ring. Though Goldsmith deals with touchy-feely material more typical of a self-help book—such as learning to listen or letting go of the past—his approach to curing self-destructive behavior is much harder-edged. For instance, he does not suggest sensitivity training for those prone to voicing morale-deflating sarcasm. His advice is to stop doing it. To stimulate behavior change, he suggests imposing fines (e.g., $10 for each infraction), asserting that monetary penalties can yield results by lunchtime. While Goldsmith's advice applies to everyone, the highly successful audience he targets may be the least likely to seek out his book without a direct order from someone higher up. As he points out, they are apt to attribute their success to their bad behavior. Still, that may allow the less successful to gain ground by improving their people skills first. (Jan. 2)

 

He has his own web site. Check it up.

http://www.marshallgoldsmithlibrary.com/

31 books in 2012

How to be a brilliant thinker - 思考力を鍛える30の習慣

How to Be a Brilliant Thinker: Exercise Your Mind and Find Creative Solutions

• 作者: Paul Sloane
• 出版社/メーカー: Kogan Page Ltd
• 発売日: 2010/02/28
• メディア: ペーパーバック

ポール・スローンの思考力を鍛える30の習慣

• 作者: ポール・スローン
• 出版社/メーカー: 二見書房
• 発売日: 2011/01/11
• メディア: 単行本（ソフトカバー）

【Synopsis】

Do you want to have great ideas? Do you want to break out of the rut of conventional thinking? Would you like to be a genius? Would presenting brilliant ideas help in your job, career and social life? "How to be a Brilliant Thinker" will help you to achieve all these ideals, by helping you to think in powerful new ways. It shows you how to harness techniques in lateral thinking, analytical thinking, problem analysis, idea generation and other areas so that you become much more creative. You will be able to conceive, evaluate and implement great ideas as well as improve your memory, sell your ideas and win arguments. It is packed with practical methods that you can put to immediate use, backed up by exercises, puzzles, quizzes, graphics and illustrations.

３０の習慣で常識にとらわれない「思考の達人」に誰でもなれる！

■ 自分の考えと矛盾する事実があったら、それを受け入れられる
■ 言葉を操る能力を常に高めようと努力している
■ ものごとの理解や伝達や説明に、図や絵を役立てている
■ 新聞やインターネットで、自分の考えの正しさを検証しているか
■ 結論に飛びつく前に、じゅうぶんに質問をしている
■ 突飛な組み合わせを思いつける
■ 数多くのアイデアを出してから、それを絞り込む作業をしている
■ ペア式順位法など、厳密な判断のためのツールを使っている
■ 教えたり、説明したりするために、物語が使える
■ 重要度の低いことは誰かに任せたり、切り捨てたりできる

29 books in 2012

The Watchman's Rattle - 文明はなぜ崩壊するのか

Watchman's Rattle: Thinking Our Way Out of Extinction

• 作者: Rebecca D. Costa
• 出版社/メーカー: Virgin Publishing
• 発売日: 2011/02/01
• メディア: ペーパーバック

文明はなぜ崩壊するのか

• 作者: レベッカ コスタ
• 出版社/メーカー: 原書房
• 発売日: 2012/03/09
• メディア: 単行本

http://rebeccacosta.com/

【Synopsis】

   Why does it feel as if our most challenging problems today- the worldwide recession, global warming, fast-spreading viruses, terrorism and poverty - aren't getting solved? What if our brain has limits that prevent it from solving such complex problems? If ancient civilisations collapsed because they, too, hit a cognitive limitation, are we headed for a similar collapse, and if so, can it be prevented? Using historical and modern-day examples, "The Watchman's Rattle" describes the cognitive gridlock 「認知閾（にんちいき）」 that sets in when complexity races ahead of the brain's ability to manage it. Beginning with the Mayans, Khmer and Roman Empires, Costa shows how the tendency to find a quick fix to problems by focusing on symptoms instead of searching for permanent solutions, leads to frightening long-term consequences: Society's ability to solve its most challenging, intractable problems becomes gridlocked, progress slows and collapse ensues.

  But, as Costa reveals, there is a growing body of scientific evidence that the human brain can be retrained to comprehend, analyse and resolve massively complex problems. A process of intuitive thinking, which Neuroscientists refer to as 'insight'. Part history, part social science, part biology, "The Watchman's Rattle" is sure to provoke, engage and incite change.

  One of the essential messages of Costas' book is to look beyond "memes" -- widely held beliefs, conventional wisdom or behaviors -- and to challenge the five "supermemes" that defeat humans even before they engage the problem. Costas says supermemes encompass "any belief, thought, or behavior that becomes so pervasive, so stubbornly embedded, that it contaminates or suppresses all other beliefs and behaviors in a society."
 
   What are the five supermemes? 
 1) Irrational opposition (不合理な反対) 
 2) The personalization of blame (非難の個人化) 
 3) Counterfeit correlation (偽の相互関係) 
 4) Silo thinking (サイロ思考) 
 5) Extreme economics (行き過ぎた経済偏重)

1）文明（マヤ、ローマ、クメール）が成功し、繁栄するのは、思い込みと知識の両輪で動いているとき。人口が増えて国が栄え、自然環境もコントロールできるとき。

２）やがて、社会制度や政府の仕組み、祭礼の手順が高度になり、わかりにくくなってくると、社会は壁にぶつかる。人類が何百万年もかけて進化させてきた、右脳的、左脳的な問題解決手法が機能しなくなる。社会が抱える問題があまりに難しく、また規模が大きくなって、脳という器官が持つ能力だけでは手に負えなくなるのだ。

３）脳はゆっくりとしか進化しないのに、世の中の問題は猛スピードで複雑さを増していく。この落差が「認知閾（にんちいき）」 cognitive gridlock ということになる。人類が誕生して以来、全ての文明はこの認知閾に直面した。認知閾の出現は、文明崩壊の始まりでもある。

４）文明が滅亡へと向かう最初の微候は、社会の行き詰まりだ。飢餓、戦争、伝染病、地震といった深刻な脅威にさらされても、国の指導者や専門家は何の手も打てず、次の世代へと先送りするだけ。一般も人々も身動きが取れず、希望を失い、恐怖におびえる。

５）認知閾にぶつかり、知識を獲得することが困難になり、あやふやな思い込みが事実や合理的な思考をのけものにしはじめる。そんな思い込みが強力になると、Supermemes（meme=(人間を媒体として増殖する）思想因子）へと格上げされる。Supermemesは認知の不足を補う役割を持つが、利益より弊害の方が多い。

６）Supermemesは社会制度や習慣、価値観、合理的思考を押し流す力がある。今の社会で進歩を妨げているのは、上記の5つのSupermemesだ。これらが強くなると、行動も思考も単一化してくる。単一化は新しい解決策やテクノロジーが出現するのを妨げる。それでいて危険をはらんだ難しい問題が消えるわけではない。

７）そして、システム的な問題が大きくなりすぎると、社会は崩壊に向かう。最後の一撃は、核戦争など、どんな形でくるかわからない。未解決のままだった問題がなんであれ、そのうちのどれかが巨大になり、文明が総力を結集しても手がつけられなくなる。

　－－こうして、文明は崩壊する。－－－

 ●脳の視床下部は、危険を察知すると副腎にそれを伝える、そるとそこからでるホルモンによって、興奮が高まり、危険に対応する態勢が整う。それで、どんなに予想外の事態が起こっても、私たちの身体はすぐに行動できるようにプログラミングされている。しかし、それは、漠然とした遠い問題に関しては反応しない。

 ●いつもと同じ道を運転するときは、人は大脳基底核を使うが、知らない道になると、前頭前皮質を使う。これを使うと重い負担にあえぐので、拒否したがる。

●誰かのせいにしようという試みは、かならず成功する。

●グーグルやマイクロソフトでは、ウオーキングしながら仕事ができるデスクを導入したら、生産性が上がった。Ｗａｌｋｓｔａｔｉｏｎ

●チンパンジーの恐るべき変化；　トークン使ってお金の原理（食べ物を交換させたり）を教えると、最終的には経済原理を理解すると、トークン目当ての強盗や売春行為が始まった。

●ブレイン　フィットネス

28 books in 2012

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心を上手に透視する方法

心を上手に透視する方法

• 作者: トルステン・ハーフェナー
• 出版社/メーカー: サンマーク出版
• 発売日: 2011/08/25
• メディア: 単行本（ソフトカバー）

Thorsten Havener

Mind Readingの本です。

●人間は「七桁まで」の数字しか覚えられない。

●目から読み取る。

●瞳孔の大きい女性が、とびきり魅力的に見えるわけ

●視線の使い方

●NLP神経言語プログラムーミラーリング　相手と同じ動作をすると相手の内面で何がおきているか感じ取ることができる。

●首を傾けると、相手に頚動脈を見せることになり、相手を信用させる。

●他の人の頭の中に、あなたが示した観念を植えつけるためには、確信をもって堂々と自分の考えを伝えることが需要。

●不安を呼び覚まして、人の興味をひく。

●あるアンケートで、一番怖いことは何かと聞いたら、１番が大勢の人の前でスピーチをすることで、死は２番。　「つまり、誰かの葬式で人前に立って弔辞のスピーチを行うよりも、自分が棺おけに横たわるほうがましってことさ。。。」

●つねに相手の名前を呼びかけると、相手の注意をひける。

●過去の記憶を変えることができる。 

27 books in 2012

　　 

結晶性知能 crystallized intelligence (今までの経験的長期記憶）

　　中年期（４０－５０歳代）　獲得、成長、加算、完成の時期と、衰退、制限、喪失の時期の間が中年期であり、知識志向（新しい人と出会うことに関心がある）から情動志向（長い間知っている人との接触を好む）へ移行する、子育てとともに親の介護にも携わるなどや発達的締め切りを意識する時期でもある（中年期の危機）。　よって、個人が自らの発達をどう制御していくかの発達的制御 development regulationが重要になる。そのために、一次的コントロール　primary control (周りを変えていく）と　二次的　secondary control (自分を変えていく）を必要で、その弾力性（レジリエンス）が重要となる。たとえば、情動的安定を求めるために、少数との付き合いだけやるより、同時にSocial Networkを広げる努力もするということである。

課長塾

部下を持つ人の教科書　課長塾 (日経BPムック 日経ビジネス)

• 作者:
• 出版社/メーカー: 日経BP社
• 発売日: 2011/09/14
• メディア: 大型本

内容紹介

現場で戦うリーダー必読の一冊！

先行き不透明感が漂う日本経済。その閉塞感を打破し、沈滞ムードを一掃できるのは、現場のリーダーとして自ら采配を振るう「課長」。単にマネジメント手法に長けているだけでなく、 部下をまとめ、方針を打ち出し、志気を盛り上げる真のリーダーはどうあるべきか？この一冊でリーダー育成とチーム作りの要諦が分かる！

■君たちが主役だ　―トップからのエール
■リーダーの心得とテクニック
■会議の達人　すぐに使える5つのテクニック
■強いチームの創り方
■マネジャーの考え抜く力
■ビジネス交渉学
■過去を断ち切る営業改革
■誤解だらけの「人材育成」

24 books in 2012

Harvard Business Review 2012 Apr

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2012年 04月号 [雑誌]

• 作者:
• 出版社/メーカー: ダイヤモンド社
• 発売日: 2012/03/10
• メディア: 雑誌

 

内容説明

未曾有の不況で多くの企業が業績不振に陥っているなか、いまなお輝き続けている一握りの成功企業がある。これらの企業に共通するのは、現場社員と組織が共通の目標の下に一丸となって成功ビジネスモデルを築く、エンゲージメントによる経営である。ビジネス・リーダーと社員たちは、お互いが何を実現したいと考えているのか、その目標達成に向けてどのように協力するのか、そして、ブランドの約束と価値観をどのように整合させるのかについて、その方向性を集約させることで、組織の結束力を高め、高業績を実現できる。リーダーが実践的な意思決定を効果的に実行できるかどうかは、社員たちとの相互関係にかかっている。このようなエンゲージメントを組織に浸透させるためには、社員たちを共通目標に沿って協働させ、明確な規律に基づいて実行させることが不可欠である。本特集では、社員を結束させる、さまざまなエンゲージメントのアプローチを紹介する。

23 books in 2012

World-Class Leadership

World-Class Leadership: Leading Yourself, Your Team, The World and Society

• 作者: Tetsuya Abe
• 出版社/メーカー: World Scientific Pub Co Inc
• 発売日: 2011/10
• メディア: ハードカバー

  共著のSachin Chowdheryさんからもらいました。よくまとまっていると思います。

The Iron Lady

Iron Lady [Blu-ray]

• 出版社/メーカー:
• メディア: Blu-ray

  "Margaret Thatcher: Watch your thoughts for they become words. Watch your words for they become actions. Watch your actions for they become...habits. Watch your habits, for they become your character. And watch your character, for it becomes your destiny! What we think we become. My father always said that... and I think I am fine." -   --  The Iron Lady

★★★

Story of an EAGLE

   A story of an eagle to survive a life span of 70 years.Survival Change Management.