米国上場企業の経営陣と平社員の給与開示へ

  米証券取引委員会（SEC）は8月5日、大半の上場企業に対し、CEOの報酬と一般従業員の平均的な給与との比率の開示を義務づける規則を承認した（委員5人のうち、共和党の委員2人が反対した）。2017年から実施される。10年に制定された金融規制改革法（ドッド・フランク法）に盛り込まれていた規制だが、企業側の反発が強く、議論が長引いて承認が遅れていた。経済界は当初から、誤解を招く規制だと非難。実施にはコストがかかり、企業を委縮させてエグゼクティブの報酬を抑制させる狙いだと反論している。

　米国の社長と平社員｢給与格差300倍｣の実態

株主総会

　今週は、株主総会の開催がピークを迎える週です。今年の株主総会の特徴と言えば、「コーポレート・ガバナンス・コード」ですね。数々の企業の不祥事により、株主に不利益が生じ、きちんとした投資行動が実行できないという事で、金融庁が東証を誘導して行われた施策です。

　これにより、今年のトピックとしては、お手盛りの経営ではなく、第三者に入ってもらって、公平性のある経営にしてもらうべく「社外取締役」の設置、そしてそこに「独立性」の概念も付与し、「独立社外取締役」「独立監査役」などの任命を行った事です。

　企業ってそこまで、ルールを決めないと、ちゃんと経営できないものかと疑問もありますが、企業もある種の生命体なので、ちゃんとコントロールしないと、良からぬ方向へ行ってしまう可能性もあるということですね。

   株主総会は、要は株を買ってその企業に出資しているパトロンの集会だと思います。よって、パトロンに、昨年の業績報告をし、今年の施策を説明し、引き続き、パトロンとして支援してもらおうという会です。質疑応答も、パトロンとして、その企業がちゃんと経営しているか様々な点を質問するわけですね。企業も更なる支援を得るためにきちんと説明しないといけません。説明も第三者にしているわけではなく、ある意味、共同体の中での説明なので、ポジティブに説明すべきですね。

http://nasser.blog.so-net.ne.jp/2013-06-22

ゴミから作った楽器でオーケストラ

　　ゴミから楽器を作る発想が凄いですね。

http://greenz.jp/2013/05/05/landfill_harmonic/

営業職

　会社の中でも「営業職」の割合は結構大きいのではないでしょうか。営業職の中でも歩合制の個人営業というのは、仕事が結構厳しく、離職率が高いとされるので、転職のチャンスがある職業といえます。大手メーカーの営業は「ルート営業」と言われ、卸業者や小売業者と商売をする営業職です。この職業は比較的安定しており、離職率も低く、労働流動性は低いです。

　ということで、このルート営業マンは、中高年になって、転職をしようとする場合、他の職種と違って、そもそも求人需要が少ないという問題があります。海外営業、e-コマース営業、法人営業、個人営業等のスキルがないと転職は厳しくなりますね。

WORK RULES!

Work Rules!: Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead

• 作者: Laszlo Bock
• 出版社/メーカー: Twelve
• 発売日: 2015/04/07
• メディア: ペーパーバック

　Googleの人事ヘッドが書いた本です。相当優秀な人材が世界中から押し寄せているのでしょうね。

●一人当たりの採用コストとトレーニングコストは、通常後者の方が大きくなりがちですが、採用は大変重要で、ここでいい人材を獲得できれば、その後のトレーニング費用も少なくなるはずという論理です。Googleでは、採用に倍の費用をかけているとのこと。しかし、これはどの数字で比較するかちょっと難しいですね。コンセプトは正しいですが。

●Googleの面接は15－2５回もあります。

【Introduction】

From the visionary head of Google's innovative People Operations comes a groundbreaking inquiry into the philosophy of work-and a blueprint for attracting the most spectacular talent to your business and ensuring that they succeed.

"We spend more time working than doing anything else in life. It's not right that the experience of work should be so demotivating and dehumanizing." So says Laszlo Bock, head of People Operations at the company that transformed how the world interacts with knowledge.

This insight is the heart of WORK RULES!, a compelling and surprisingly playful manifesto that offers lessons including:

• Take away managers' power over employees
• Learn from your best employees-and your worst
• Hire only people who are smarter than you are, no matter how long it takes to find them
• Pay unfairly (it's more fair!)
• Don't trust your gut: Use data to predict and shape the future
• Default to open-be transparent and welcome feedback
• If you're comfortable with the amount of freedom you've given your employees, you haven't gone far enough.

 Drawing on the latest research in behavioral economics and a profound grasp of human psychology, WORK RULES! also provides teaching examples from a range of industries-including lauded companies that happen to be hideous places to work and little-known companies that achieve spectacular results by valuing and listening to their employees. Bock takes us inside one of history's most explosively successful businesses to reveal why Google is consistently rated one of the best places to work in the world, distilling 15 years of intensive worker R&D into principles that are easy to put into action, whether you're a team of one or a team of thousands.

WORK RULES! shows how to strike a balance between creativity and structure, leading to success you can measure in quality of life as well as market share. Read it to build a better company from within rather than from above; read it to reawaken your joy in what you do.

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38 books in 2015

レクレーション休暇

　今日は会社の「レクレーション休暇」でした。これは、会社は休日となり、それぞれの部署が日帰りや一泊二日のレクレーションをするというものです。

　我々の部署は、スカイツリーに登って、その後、老舗の高級すき焼きをいただくという企画です。450ｍからの絶景は凄いですね。そういえば、上京してから40年も経つのに、東京タワーや池袋のサンシャインビルですら登っていない自分に気づきました。ドバイのBruj Khalifaには登りましたけどね。

　しかし、箱根あたりの温泉一泊社員旅行も昭和の香りがして、一度はやってみたいなと思います。

企業年金

　次は３階部分の「企業年金」です。公的年金だけでは、足らないということで、企業が年金を運用して福利厚生をやる趣旨です。

　退職金は、企業が社員の労をねぎらうプラスアルファの報奨金である、という考え方があります。この考え方は、退職金の始まりとされる江戸時代の「のれんわけ」に遡ります。丁稚奉公の年季があけた丁稚さんへ、営業する権利を分けてあげたり、独立資金を渡してあげるのれんわけには、何よりも功労・慰労の意味がありました。

　一方、退職金は「賃金」の一部だ、という考え方もあります。この考え方は、物価がどんどん上がった高度成長期、物価上昇に合わせてお給料もあげろ！という時代に生まれました。企業の多くは、物価上昇と同じスピードで給料を値上げすることができませんでした。そこで、その分を社員が退職するときに退職金という形で支払うことを考えるようになったのです。そこから、退職金は「賃金の後払い」という側面を持つようになりました。さらにその後、日本人の平均寿命が延びる中で、退職金は、社員の「老後の生活保障」という意味も持つようになりました。

　ところで、「賃金の後払い」という意味での退職金は、お金を払う時期を遅くするだけで、退職時にはやはりたくさんの資金が必要でした。そのため、企業の中に、退職金を分割して支払う「退職“年金”」という考え方が出てきました。この退職年金は、単に退職金を分割で支払うということではありません。企業は一度にまとめて支払わないですむので、その分の利息に相当するお金をプラスして支払うことにしました。これが、「企業が社員のために年金を支払うしくみ」である「企業年金」の始まりです。このしくみには企業側のニーズもありましたが、平均寿命が急速に延びる中、「老後の生活保障」という社員側のニーズとも合致し、普及することになりました。1949年が始まりです。

　しかし、高度成長期からバブル期には絶大な力を発揮した企業年金でしたが、その後、バブル崩壊とともに陰りが見えてきました。

　【確定給付企業年金】

　DB制度：Defined Benefit Plan）は、給付額が、制度資産の利回りに直接基づかず、加入者の勤務期間や給与などの要素に基づく計算式によって規定される年金制度のことである。企業が独自に設定する企業年金であり、確定給付企業年金法にもとづいて運営が行われます。

　【厚生年金基金】

　これは、国の厚生年金の一部と企業独自の企業年金を合体させて制度運営しているものです。昭和41（1966）年に発足し、わが国の企業年金制度の中核をなしています。具体的には、厚生年金の一部を国に代わって支給する（代行部分）とともに、企業の実情に合わせて上乗せ給付を行う（プラスアルファ部分）ことで、従業員により手厚い老後所得を保障しています。事業主が負担する掛金は全額損金として扱われ、加入員が負担する掛金は社会保険料控除の対象となるなど、公的年金と同様の税制上の優遇措置が認められています。

公的年金の支給額は、

　【確定拠出年金】

　DC：Defined Contribution Plan）とは私的年金の一つで、現役時代に掛金を確定して納め（拠出という）、その資金を運用し損益が反映されたものを老後の受給額として支払われる年金。その性格上、将来の受給額は未定である。「日本版401k」とも言われる。転職先に拠出した資産を移動可能。確定拠出年金は公的年金に上乗せする企業年金の一つとして01年に始まった。従業員が投資信託などの運用商品を自ら選び、運用成績が良ければ将来の年金額が増える。掛け金が非課税になる税制優遇がある。政府は12年の成長戦略で20年に２万社の導入を目標に掲げていた。

厚生年金

　「企業年金」とは、企業が公的年金の厚生年金とは別に従業員のために任意で設ける年金制度。日本の年金は３層構造で、全国民に共通する国民年金が「１階部分」、会社員らが報酬に比例して受け取る厚生年金保険などが「２階部分」。これらの公的年金に上乗せする「３階部分」が企業年金などの私的年金です。

　「国民年金（老齢基礎年金）」20歳から60歳になるまでの40年間の全期間保険料を納めた方は、65歳から満額の老齢基礎年金が支給されます。満額は、平成27年4月分からの年金額　780,100円/年 65,000円/月　です。大卒の方は、20歳の頃は、まだ学生で、学生納付特例制度を受けて年金を払わないので、60歳からは満額支給ではありませんので、約70万円/年（5.85万円/月）くらいになります。また、最大5年（他年金の権利が発生するまでの間）の繰上げ・繰下げ支給制度もあります。企業労働者は厚生年金に加入しなければならず、その中に国民年金も含まれています。厚生年金は、掛け金も受給額も給与などの月額報酬額を元に計算されますが、国民年金分は、掛け金も受給額も一定ですので、この部分は報酬に対して一定と言えます。

　「厚生年金」厚生年金は、会社（法人）にお勤めの７０歳未満の方は、基本的に全員加入しなければなりません。保険料は、２００４年の政府の年金改革で、同年から毎年０．３５４％ずつ引き上げられ、２０１７年（平成２９年）以降は１８．３％とすることが決まりました。（「保険料水準固定方式」といいます。） 会社と本人が半分ずつ負担します（労使折半）。

http://think-nenkin.jp/payment/

   サラリーマンや公務員の妻（配偶者）が第3号被保険者となります。第3号被保険者は、年金保険料を納めることなく、国民年金加入と同等の権利が得られます。平成25年度の国民年金の月額保険料は約15000円なので年18万円ほどの保険料が事実上免除されていることになります。(配偶者（第2号被保険者）が保険料負担をしているという点もありますが、第2号被保険者の保険料は配偶者の有無によって変化はないため、第3号被保険者を持たない世帯がその分を負担していることになる)。

    さて、肝心の受給額ですが、年金の受給額は2014年現在「物価スライド」と「マクロ経済スライド」と呼ばれる二つのスライド制度によって変更されることになっています。2004年までは「物価スライド」といって賃金や物価などの伸び（消費者物価指数）を元にして年金額を変更してきました。たとえば、物価が2%上昇したら、それに応じて年金受給額も2%上昇すると言った具合です。しかし、それでは、破綻してしまうので、マクロ経済スライドがとられることになっています。これは「公的年金の被保険者の減少率、平均余命の伸び」を調整するために年金給付額を減らすというもので、2023年までは年0.9％の調整が行われるようになっています。つまり、物価が上昇した場合であっても、物価スライドによってその物価上昇分は全部年金受給額に反映されるのではなく、マクロ経済スライド分（0.9％）は伸びが抑制されます。また、マクロ経済スライドは「名目年金額は減らさない」としています。つまり、物価上昇（下落）が0.9％以下の場合には年金の伸びがゼロにとどめられます。

　　そして支給開始は、基本65歳からになりました。妻が65歳未満の場合は、「加給年金」を申請（18,500円/月）できます。しかし、夫がリタイヤしている場合は、妻が60歳までは、第1号被保険者になり、国民年金保険料を払わなくてはなりません。

　「遺族年金」老齢年金受給者の夫が亡くなった場合は、妻は、自身の「老齢基礎年金」に加えて夫の「老齢厚生年金」の3分の2が受給できます。約25万円の年金が15万円になるということです。妻が６５歳未満の場合は、自身の「老齢基礎年金」はもらえないので、65歳にあるまでは、「中高齢寡婦加算」という制度を使います。加算される額は、月額48,300円（平成26年度）です。

　今年の国会には提出が見送られましたが、「年金改革」の議論は進んでおり、今後、改革されるようです。

ストックオプションの税金

 ストックオプションのメリットは、・ストックオプションを付与された取締役や従業員の経営参画意識の向上・成果報酬主義の導入・優秀な人材の確保、流出の防止ができる等がありますが、現金による報酬に比べて税金の優遇も大きいと思います。

  退職時にストックオプションが行使される場合は、（収入金額（源泉徴収される前の金額）－退職所得控除額）×１／２＝退職所得の金額となり、税金が半分になります。

■税制非適格ストックオプション

　上の図を見てわかる通り、権利付与時は課税されませんが、権利行使時に権利行使時の時価と権利行使価額との差額（A）が給与所得として所得税・住民税が課税されます（最大50％）。そして株式売却時に売却時の時価と権利行使時の時価との差額（Ｂ）に譲渡所得税（20％）がかかります。と言う事は、権利行使時に多額の現金が必要ですし、売却時に株価が下がると悲惨なことになります。

  オプションを有する個人が権利行使した時点で給与所得として課税され、発行会社の法人税上は損金算入が認められます。よって、株式報酬費用（ストックオプション費用）については税効果会計の対象となり繰延税金資産が計上するとともに、権利行使時には繰延税金資産の取り崩しを行います。

　という事で、下記の「税制適格」という種類があります。

■税制適格ストックオプション

　このように、権利行使時に給与課税はされず、売却時点においてキャピタルゲイン（A）部分が譲渡所得として課税の対象となります。株式売却により得た資金があるため、また一般的に給与所得より低い税率（20％の税率）になるため、担税力に応じた税負担が可能になるものと思われます。

とても優遇された税制ですが、税制適格となる要件は非常に厳しくなっています。

◎無償発行　◎会社及びその子会社の取締役、執行役、使用人が対象（監査役、外注先、法人向けに発行する場合は非対象）　◎行使は付与決議日後、2年を経過した日から10年を経過する日までに行う必要があります。◎権利行使価額は年間1,200万円までです。この価額は株式の時価ではなく権利行使価額です。

　ストックオプションの発行会社は、個人の所得税に対応して給与所得とすべき場合にのみ損金算入が認められます。よって、税制適格のケースでは、将来減算一時差異は発生しない（永久差異が発生）ため、繰延税金資産の計上対象とはなりません。

　しかし、持株比率が1／3を超える大株主の場合には、税制適格ストックオプションの要件を満たさないため、この税制適格ストックオプションを利用することが出来ません。

　よって、このようなベンチャーの創業者のような人のために、「有償ストックオプション」なるものがあります。これだと、所得税ではなく譲渡所得税となります。

ストックオプション

　　ストックオプション制度（新株予約権）とは、会社が取締役や従業員に対して、あらかじめ定められた価額（権利行使価額）で会社の株式を取得することのできる権利を付与し、取締役や従業員は将来、株価が上昇した時点で権利行使を行い、会社の株式を取得し、売却することにより、株価上昇分の報酬が得られるという一種の報酬制度を指します。 1997年に解禁されました（米国では1950年）。

　　メリットは、・ストックオプションを付与された取締役や従業員の経営参画意識の向上・成果報酬主義の導入・優秀な人材の確保、流出の防止ができる（特に上場を目指す企業では、優秀な幹部候補を採用したいというニーズが大きい反面、大手企業並みの報酬を確約することができず、その差を埋めるためにストックオプション制度を導入するケースが数多く見られます）。

　　デメリットは、株価が下降傾向では、メリットを甘受できず逆効果になるということです。

　　通常は、ストックオプションが付与されて一年後より行使できる場合が普通ですが(インサーダー取引防止のため）、私の知り合いの外資の会社は、会社都合で退職する時（要はクビ）でしか行使できないそうです。つまり人材流出防止のため自己都合で退職する時はでないそうです。

　　近年、役員退職慰労金制度を廃止し、その代替策として株式報酬型ストック･オプションを導入する企業が増加しています。その狙いは企業価値の向上やガバナンスの強化など様々ですが、根底には役員に対するインセンティブの付与という考え方が存在します。株式報酬型ストック・オプションとは、株式を報酬として受け取ることを目的とし、オプションの権利行使価額を低く（通常は1円）設定して、実質的に株式と同等の価値を付与対象者に与えるものであり、付与対象者である役員にとって『業績向上⇒企業価値の向上⇒株価の上昇⇒売却益増』といった好循環に対するインセンティブとして有効な制度となり得ます。退職時に権利行使となります。

   ブラック-ショールズモデル:ブラックショールズモデルとは、理論上のオプション価格を算定する計算式モデルのひとつであり、「オプションの行使日に持っていると期待される本質的価値を現在価値に直したものがオプションの価値であるとして測定する方法」、数学者・経済学者のフィッシャー・ブラックとマイロン・ショールズによって起草されたことから「ブラック−ショールズ方程式」とも呼ばれる。実用的なオプション評価モデルではもっとも先駆的と言えるモデルであり、ストックオプションの公正価格の算定などで現在も利用されている。計算に必要な基礎データが入手しやすい（株価、行使価格、満期までの期間、変動率ほか）というメリットに加え、式に基礎データを代入するだけで計算が行えるためシミュレーションが比較的容易である。ただしノックイン／ノックアウト条項などが付されているなど発行条件が複雑な場合には対応できないというデメリットがある。

従業員持株会

　従業員持株会は、民法に基づいて設立された組合で、上場企業などの従業員が自分の勤めている企業の株式（自社株）を定期的に購入し、中長期的な資産形成を支援する制度をいいます。会社にとっては、従業員の福利厚生を充実させながら従業員の会社への忠誠心もあげられますし、安定株主の増加も見込めます。

　従業員にとっては、毎月少額で購入でき、しかも給料天引きなので手間がかかりません。また、ドルコスト平均法「定期定額購入法」で購入されるので、定期的に継続して定額ずつ購入することにより、中長期で平均購入コストを引き下げられます。そして何といっても企業から一割などの奨励金が出る場合もあることです。それに今のような銀行の貯蓄金利が低い時は、株の配当金の利率のほうが一般に高くなりがちです。デメリットは、資産を会社へ集中しすぎるということです。

IoTの衝撃 Haravard Business Review 2015年4月

ダイヤモンドHarvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2015年 04 月号 [雑誌]

• 作者:
• 出版社/メーカー: ダイヤモンド社
• 発売日: 2015/03/10
• メディア: 雑誌

なぜ最高人事責任者は偉大なCEOになるのか
『ハーバード・ビジネス・レビュー』編

23 books in 2015

図でわかる会社法

ビジュアル 図でわかる会社法 (日経文庫)

• 作者: 柴田 和史
• 出版社/メーカー: 日本経済新聞出版社
• 発売日: 2014/12/16
• メディア: 新書

内容（「BOOK」データベースより）

本書は、株式会社の仕組みや決まり事に関する会社法の知識を、90のキーワードと図解で説明する入門書です。例外についての解説を省き、公開大会社を念頭に、会社の機関設計の基礎知識をコンパクトに解説します。難解な法律用語の意味や仕組みを、視覚で直観的に理解できるよう、図解を駆使して紙面構成しています。2014年(平成26年)可決の法改正内容を盛り込みました。

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20 books in 2015

パワハラ上司

 プレジデント　2012年6月号

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　パワハラを起こしやすい典型的なタイプの人の特徴としては、（1）仕事ができる、（2）実績がある、（3）まわりに注意できる人がいない、（4）キレやすいといったことが挙げられる。経験主義に陥りやすく、「自分の若いときには……」などと成功体験を振りかざして部下を叱責するところが問題だ。本人は熱血指導のつもりでも、自慢話をしているにすぎない。部下は指導内容を理解できないどころか不満を感じるだけで、コミュニケーション不全が起こる。

　しかも、多くの労働相談を受けている経験から感じることは、最近の若者は、上司が感情的になり大声で叱責すると、頭の中が真っ白になり、何を言われているか受け止められない人が多い。叱責されることに対する免疫力が低下しているのだ。

　これでは、上司と部下の溝は深まるばかり。上司の熱血指導は、部下にとっては単なるパワハラとしか受け止められなくなってしまうのだ。

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　　と言うことです。「叱責されることに対する免疫力が低下している」というのは、実感しますね。昔は体育会系クラブの先輩後輩関係でここら辺の免疫力を鍛えました。韓国やシンガポールでは、「兵役制」があるので、男子全員ここの免疫力は国が肩代わりして強化していることに結果的になっています。

　　パワハラ上司は時代とともに減少傾向にあるはずですが、部下の免疫力も落ちているので、その差が減っていないということなのかなと思います。

　　日本では、免疫力を鍛えるのは難しそうなので（メンタル・タフネス研修とかはあるらしいですが）、やはり「パワハラ上司」を撲滅させなければならないのでしょう。

　　そのためには、その上司の「熱血指導」が「パワハラ」だということを認識させないといけないと思います。パワハラ上司の共通点として「仕事ができる」というポイントがあるので、彼らの上司は、「彼はマナジメントが多少荒っぽいが、結果をちゃんとだしているいい部下」というのが評価ですので、その上の上司にもちゃんと認識させないといけないことです。

　　これは、他面評価で測るのが一番ですが、「あなたの上司はパワハラしていますか？」と直接聞くような質問は難しいので、複数の質問でどこら辺がパワハラっぽいのかというのをあぶりださせるような質問の組み合わせを考え、そしてそれを社内平均を比較して本人や上司に開示するとった方法が必要だと思います。

　　そして、他面評価で問題のあるマネジャーを集めてそういう研修をすることが必要です（選抜して呼び出す名目を考えないといけませんが）。そして、上司に改善案を提示させ、定期的にそのレビュー・ミーティングを開かせる。そして、一年後の他面評価で進捗を確認する。

 　　パワハラ度が高く、緊急を要する場合（部下から訴えられそう、部下がメンタルになりそう）という場合は、下記記事のような、コーチングをつける方法もあります。

　　コーチングで変わる人材管理 部下を傷つけた何気ないひと言が自分に返ってきた - パワハラ上司編

　　最後に、その低評価が続くようであれば、降格するというシステムが必要だと思います。

　　つまり、Low Performaerに対するPIP(performance Improvement Program)と同じ手法が管理職にも必要であるということです。

朝型勤務

　　日本では依然として長時間勤務が日常化していて、サラリーマンは、なかなかワークライフ・バランスをエンジョイできる状況にはありません。

　　高度成長期も「24時間戦えますか？」と言われてきましたし、バブルがはじけたこの20年も、リストラにより、一人当たりの仕事量は減るどころか増えている状況です。

　　そして、世の中は、「新しいイノベーションを起こさないといけない」と言います。そのためには、広く物を考えるゆとりが必要と説きます。

　　なんとかうまい働き方はないものかと最近は伊藤忠商事を代表する「朝型勤務」なる働き方が試されています。長時間労働の見直しを目指す政府は、解決策の一つとして朝型勤務の普及に乗り出しています。厚生労働省は、労働時間等設定改善法に基づく指針である「労働時間等見直しガイドライン（通称）」を改定する方針。残業時間削減の手法として、朝型勤務の趣旨や取り組み事例を盛り込むことを検討しています。一定時刻以降の残業は禁止し、残りの仕事を早朝にまわす「朝型勤務」を推奨するとのことです。

　　個人的には、いい感じがします。「早寝早起き」です。しかし、自分が歳とったからいいとおもっているかもしれませんね。若い時は、夜はそれなりに楽しかったですから、、、。

CSV経営～Harvard Business Review 2015年 01月号

Harvard Business Review (ハーバード・ビジネス・レビュー) 2015年 01月号 [雑誌]

• 作者:
• 出版社/メーカー: ダイヤモンド社
• 発売日: 2014/12/10
• メディア: 雑誌

●ジェネY(米国：1975－89）の世代は。モバイル端末を活用し、都市の共働スペースを利用するという調査をもとに、マリオット・ホテルでは、空スペースを宿泊客以外にも貸し出す「Works Space On Demand」というサービスを立ち上げ、潜在宿泊客の掘り起こしにもつながった。

●キャロルによる企業の社会的責務の４分類

●ベスト経営書２０１４

ビジネスモデル全史 (ディスカヴァー・レボリューションズ)

• 作者: 三谷宏治
• 出版社/メーカー: ディスカヴァー・トゥエンティワン
• 発売日: 2014/09/18
• メディア: 単行本（ソフトカバー）
  

「好き嫌い」と経営

• 作者: 楠木 建
• 出版社/メーカー: 東洋経済新報社
• 発売日: 2014/06/27
• メディア: 単行本（ソフトカバー）

まず、日本的人事を変えよ!

まず、日本的人事を変えよ!―「競争」と「評価」が活力を生む

• 作者: 田中 滋
• 出版社/メーカー: ダイヤモンド社
• 発売日: 2001/06
• メディア: 単行本

　　

 

 

 

 

　　なかなかいい本でしたが、この本が書かれたのは2001年なんですね。それから13年経ちましたが、あまり変わっていない事に少々驚きました。「変化する」ということは、相当難しいことなのですね。

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●明治。戦後は、それまでのエリート支配層が職を失うという大変な犠牲を伴った改革だった。これは、過去めさましい成果をあげたとたん硬直化してしまった組織の改革である。幕府の組織は、徳川支配の基礎を固めた家康のモデルから大きく逸脱することはなかったといわれるし、日本軍の人事組織制度は、日露戦争の勝利によって変化と進歩を止めたといわれている。そして、現在も高度成長の時代の仕組みとやり方を捨てれないでいる。

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●そして、それらに共通する価値は、周囲との融和を第一義とすることであり、どんな成果を出したかを問われるよりも、周囲と強調してやったかどうかが問われる。協調を崩すくらいなら、多少成果を犠牲にしてもかまわない。そのためには、仕事の評価をはっきりさせることは避ける。

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●1985年のプラザ合意によってドル安が容認されてから、わずか一年ほどの間に、ほぼ半値のレベルまでドルが下落した。急にコストが倍になったわけで、これが1990年代の日本経済のスランプを招いた大きな原因の一つである。

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●20世紀の仕事の進め方は、現場で熟練の労働者が若手を教育し、仕事の品質を保ってきたので、「年功的な人事制度」はうまく機能した。

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●労働流動性を高めるために、転職してから三年間は所得税を２０％軽減するというのはどうか？

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●会社に人より早く来て、最後まで残って働いている人に向かって、「一生懸命やっていただくのはありがたいのですが、結果がいま一つ出てないので、いままでのやり方は忘れて、もっと独自性のある方法で、実際の成果を出してください」などというのは忍びない。 

著著者からのコメント

日本の構造改革は人事の改革から いまの日本は、経済だけでなく社会全体がスランプに陥っています｡なぜでしょうか｡景気が悪いからというのでは、病気だから頭が痛いといってすましているのと変わりません｡原因を考えなければ、このスランプは克服できません｡

外務省の姑息な役人の犯罪の問題も、イチローが日本を飛び出して大リーグに行きたくなるのも、もとはと言えば日本の組織の人事が停滞しているからなのです｡先輩とか上司とかがなんの努力もしないで、ただ長くいるというだけで大きな顔をする｡こういう社会に未来はありません｡日本を変えるには、日本的人事の常識を変えるしかない｡この本の著者として、ますますそう思います｡詳しくはぜひこの本を読んでください｡ 

115 books in 2014 

未来企業

未来企業 レジリエンスの経営とリーダーシップ

• 作者: リンダ・グラットン
• 出版社/メーカー: プレジデント社
• 発売日: 2014/08/07
• メディア: 単行本

 　「Work Shift」を書いたリンダ・グラットンの本です。

114 books in 2014

健康経営 Health Management ~儲かる「健康経営」とは？~

　

　会社にとって、「人財」は、最も大切なリソースであるならば、社員の健康ってのもかなり重要なのではないでしょうか。病気による突然のリーダー交代などは、よく起こることでもあります。
　また、高齢化に伴う問題やストレスフルな社会でのメンタルヘルスの問題などで、会社が負担する医療費補助もどんどん増加します。

　ということは、生産性向上だけではなく、リスクマネジメント的にもコスト的にも社員を健康に保っておくのは経営上での優先度が高いということです。

　これを「健康経営」というのだそうです。

　健康経営とは従業員の健康増進を重視し、健康管理を経営課題として捉え、その実践を図ることで従業員の健康の維持・増進と会社の生産性向上を目指す経営手法です。(当該概念は、米国の臨床心理学者ロバート・H・ローゼンが1980年代”Healthy Company”という概念を提唱したことが始まりと言われている)

　これは、理にかなっていますね。社員が心身ともに健康であれば、企業にとって、いい効果がたくさんあると思います。

　社員が病気にならないようにするために、様々な施策があると思います。たとえば、①スポーツ振興（クラブ活動、イベント）②社員交流のイベント（パーティ、旅行等）③体力測定・健康診断④健康維持社員へのインセンティブなどです。

　個人的には、こういう施策は、社員も一緒に頑張っていくべきなので、健康維持社員へのインセンティブがうまく機能すると成功すると思います。査定に入れてもいいと思いますね。

　タニタなどは、これを追求して、ビジネスにまで昇華してしまいました。

　日本政策投資銀行は、その健康経営を格付けして、優秀な企業に、有利な金利で融資をするという施策を行っています。

目指せ健康経営／従業員の健康管理の最前線 

. 健康投資を促す！ 「健康経営」 

.“健康経営”のすすめ ～会社も町も大変身！～　NHK 

. 「職業別のライフスタイルと生活習慣病予防対策について」

 

ワークスタイル変革

　今日は、ワークスタイル変革シンポジウムに行ってきました。主に、ITシステム系の会社が機器やアプリだけでなく、仕組みも一緒にオファーをするために、自社や顧客の導入例の紹介をプレゼンしていました。

　最近のモバイルIT機器の普及により、それらを利用して、どこでもいつでも仕事ができる環境が整ってきて、それに合わせて、働き方も変革しようという「モバイルワークスタイル」が提唱されています。しかし、日本での導入は遅れていて、「場所に制約されずに働けるか？」という質問にYesと答えた割合は、米国で63％、日本は半分の31％です。また日本のスマホの利用率はかなり低く38％です。

　中小企業の中には、これを戦略的に取り入れている「ホッピー」のような会社もあります。彼らの主張は、「中小企業ほど文明の利器（IT技術）が必要で、無駄な時間は徹底的に排除し、余った時間を削れない顧客との対話にさく」ということだそうです。

　モバイルワークスタイルのメリットとしては、
① 効率的な仕事のやり方は、特にWorking Motherに対してかなり有効でワークライフバランスを保ちやすい。また、顔見て話すビデオ電話はコミュニケーションに効果的である。
② BCPの観点から必要（テロ、災害、パンデミック）。特に日本は自然災害が多く、大雨、大雪で電車が止まったりとインフラが自然に弱い。そういう時でもビジネス継続に支障がないように備えておくことが大事である。
③ 長時間労働による精神的な健康の問題も深刻化している中、在宅勤務などで、通勤時間を節約できることはメリットがある。
④ このスタイルは、「グローバルスタイル」として一つの潮流となっているので、優秀な人材確保の際の一つのキーポイントとなりうる（社員満足度UP）。
⑤ 社員の意識改革（紙資料をデジタル化するや会議の削減など、モバイルスタイルにするために仕事の仕方を工夫しなければならない）

阻害要因と対策としては、

① 情報漏えいリスク（セキュリティ）→仮想化（VDI）技術で克服
② 労務管理制度（どうやって働いているか管理できるか）→ルールを見直し、時間でなく成果で評価する（例：ホワイトカラーエグゼンプション）、労働基準法38条の２の「事業場外みなし労働時間制」を悪用し、時間外勤務を増大させる懸念もあるが、メールなどで、就業開始、終了を通知することで、みなし労働制を使わなくて運用できる。

 　ワークスタイル変革をコンサルしているベンダーさんの話では、中小企業の場合は、社長さんが、雑誌などでこういうことを知り、総務担当の人に振るという経緯で始まるプロジェクトが多いそうです。社員の働き方に大きく影響されるので、成功には、トップのサポートが必須ですね。

　また、CAPEX（設備コスト）、OPEX（運用コスト）にも注目するのは、当然であります。

ライブ・ビューイング

　今日は、朝７：００から、会社で対ギリシャ戦の応援です。１，０００人で声援を送りましたが、残念ながら０－０の引き分けです。

　これで、決勝トーナメントにいけるかどうかは、来週水曜日のコロンビア戦次第ですが、かなり厳しそうですね。

野村克也講演

　今日は、野村克也元監督の講演を聞きました。ボソボソとしゃべられますが、ウイットもあり、しゃべりは上手ですね。子どもの頃相当貧乏して苦労した話をされました。また、いつも最下位のチームの監督をやってきたので、弱いチームを強くするのは、自信があるそうです。これは凄い事ですよね。だから野村再生工場というニックネームをもらっているのだそうです。

　今のプロ野球界には、名監督もいなければ、その候補の選手もいないとボヤいていました。

企業の人事力

企業の人事力---人事から企業を変革させる

• 作者: 林 明文
• 出版社/メーカー: ダイヤモンド社
• 発売日: 2014/03/14
• メディア: 単行本（ソフトカバー）

　「最近、人事部長は、人事部門出身者ではなく他部門から人事部長になっている。これは今までの人事管理が通用しなくなってきており、人事の実務的な知識や経験よりも、経営環境、経営方針と直結した仕組みを考えられることが重要になってきているからだ。」と著者が言っている一言にこの本の趣旨が要約されています。

　実際、他部門から人事ヘッドをおいている会社を私も多数知っています。経営マインドを持たない人事施策はただのオペレーションだということですね。　人事ヘッドには、①人事専門性②経営マインド③リーダーシップ力が必要な能力ですが、②がなかったり③も少ないと、他部門から優秀なリーダーを人事部にもってきて、②と③をしっかりやってもらい、①は、人事部の課長さんにしっかりやらせれて補佐させればよいということになっていくわけですね。

　つまり、環境の変化により、その職種の専門性が変化すればするほど、その分野のトップの能力のプライオリティは、「経営マインド」と「リーダーシップ力」になり、その職種の専門性のプライオリティは相対的に低くなるということです。

　人事部内で「経営マインド」をどう身に着けるかとかの議論はあり、人事関係者の間でも認識されている課題でありますが、意外に「リーダーシップ力」ないという不都合な真実もあります。

●企業全体の成長があれば、人事の深刻な問題は表面上発生しない。好調時における甘い昇格、大幅な昇給、労働組合に対する緩い対応、計画的でない人材採用などにより、確実に人事管理のレベルは低下しており、低迷時に人事制度や雇用などの大幅な見直しを行ない、過去のツケを清算している。

●評価は相対評価でなく絶対評価

●若手人材は少ないので、選抜にせず全員を徹底的に教育すべし。

●新しい働き方を追求して、生産性を向上することを見落としてしまうと、ただ働き方が甘くなっただけになる。

●ただ一人の経営者の能力に企業の成長を依存する時代ではなくなってきている。

●米百俵

●中長期的に将来の礎を築いた経営者は、その評価・評判が後に高くなるだけでなく、報酬として何らかの還元があってもいいのでないか。また、将来の成長や損益を考えない短期的すぎる経営者には、後の損益が悪化した際に遡って経営責任を問えるようにすべき。

●中高年社員に照準を合わせた人材育成などが必要。

●50歳管理職登用（企業内で管理職をある一定数にするため）

●人事評価に体力測定を導入（低下傾向にある社員の気力・知力を延命させる）

●平時において、定期的にローパフォーマーに対して退職推奨を実施。

37 books in 2014

Human Resources in the 21st Century

Human Resources in the 21st Century

• 出版社/メーカー: Wiley
• 発売日: 2003/04/30
• メディア: Kindle版

 Nowadays, Google books provide some of the contents of the book.

●Chapter4:Engaging the Generations - For the firt time in modern history, four generations are working side by side in most companies.

●Chapter8：Leveraging HR - How to Develop Leaders in "Real Time" (Internal Coaching Methodolody in GE Financial Services) They use interanal senior HR managers as coachies to the participants of leadership programs. Then provided a solid method to coach others.

●Chapter31:HR and Power - In Japan human resources is neither the road to the top nor a function that often gets much respect from people inside - or ouside-companies.

●Chapter33:HR as a Trusted Partner - "Master the Art of Coaching the Boss""Leading Up:How to Lead Your Boss So You Both Win".

●Chapter34:The HR Head as Trusted CEO Advisor - Some students of HR don't understand how companies make money.They don't know how to read a B/S.

【Synopsis】New and faster technology, redefined values, and shifting customer demands are changing the way businesses operate in the twenty-first century. Human resources and business leaders are faced with the challenge of redefining their strategies on leadership, talent, and diversity, while evaluating their operational effectiveness. This book presents the compelling contributions of thought leaders-such as David Ulrich, Rosabeth Moss Kanter, and Jeffrey Pfeffer-who offer a road map for what these leaders can expect. Renowned HR executives also provide their expert advice and prescriptions for the future. The nature of human resources will continue to evolve as the new century progresses-with this book, HR professionals can change with it.

 

Marc Effron (Darien, CT) is the Global Practice Leader for Hewitt Associates Leadership Practice. His leadership work centers on helping organizations attract, develop and retain top leadership talent. Robert Gandossy (Redding, CT) heads Hewitt's Global Practice Leaders for Talent and has over twenty years' experience in human resources, leadership, and change management. Marshall Goldsmith (Santa Fe, CA) is a founding Director of The Alliance for Strategic Leadership, a consulting organization.

 

105 books in 2013

もう一つのソニー自叙伝

 もう一つのソニー自叙伝 ソニーにおける労働者のたたかいと記録 / 川上允 【単行本】

 

• 価格: 1,500 円

「沈まぬ太陽」に続いて、1960年代の労働組合の活動に関する本です。今とは、全然世相の違う20世紀の日本の姿ですね。

【内容紹介】ソニー（株）は、創立四五周年に際して、ソニー創立四五周年記念誌『源流』を、同五〇周年に『ＧＥＮＲＹＵ源流』を発行した。その後、これを底本とした『ソニー自叙伝』がワック社から発行され、一般書店をつうじて販売された。ソニーが今日あるのには、斬新な着想や経営戦略があったことを否定するつもりはないが、生産を支えた多くの労働者の存在なしには語れないはずである。ソニー労組（当時は東京通信工業労組）の結成を直接目撃し、一九七五年に退社するまで、同労組青年婦人部長、中央執行委員などを歴任した者として、労働者の奮闘かつ苦闘ぶりを語る責任を痛感していた。そこで、かつて労働関係などの雑誌に発表した論文などを一書にまとめ、あえて書名も『もうひとつのソニー自叙伝』として世に問うことにした。

目次 : １　ソニー労組のたたかいの歴史と役割、これからの課題を考える/ ２　会社と第二組合の攻撃のなかで/ ３　ソニーにおける合理化の実態/ ４　ソニーの搾取形態/ ５　ソニーの「人間尊重」経営批判/ ６　ルポルタージュ　工場と寮と学校の三角形/ ７　ルポルタージュ　分裂から統一へ　電機労働者の要求とたたかい/ ８　ソニー労働者の時短闘争/ ９　ソニーにおけるＫＪ法、労務管理/ １０　「学歴無用論」の真相

98 books in 2013

沈まぬ太陽

沈まぬ太陽〈1〉アフリカ篇(上) (新潮文庫)

• 作者: 山崎 豊子
• 出版社/メーカー: 新潮社
• 発売日: 2001/11/28
• メディア: 文庫

　一昨日、1冊目を読み、昨日、一日で4冊一気に読破しました。フィクションですが、JALの内幕の話で、実在した人物のストーリーです。非常に細かく取材してあり5年の歳月をかけた大作です、700万部も売れたそうです。これは、ノンフィクションかフィクションかと議論があり、反論もあるそうです。ただ、戦後の高度成長期は、社会が混沌としており、企業でも労働争議が耐えませんでした。今の新興国もそんな状況にあるのでしょう。

  しかし、JALって今も組合問題抱えているんですね。

 

97 books in 2013

人事担当者のための労働法の基本

人事担当者のための労働法の基本

• 作者: 千葉 博
• 出版社/メーカー: 労務行政
• 発売日: 2013/05/29
• メディア: 単行本

　　ということで、早速、学習開始です。

内容紹介

2013年施行 労働基準法・労働契約法改正対応!

□労働契約とは?労働条件とは?
採用や異動・出向、契約変更や終了(退職)など
様々な場面での留意点をわかりやすく解説。
□人事担当者が押さえておくべき最新の法令と重要な判例をとらえ
基礎から実務の応用まで、労働法全般を理解するのに最適の1冊!

79 books in 2013

人事に必要な知識

　　それでは、人事の必要知識はということで、調べてみました。

一般必須知識(4)

1 経営戦略論
2 マーケティング
3 ｱｶｳﾝﾃｨﾝｸﾞ､ﾌｧｲﾅﾝｽ
4 統計解析

組織行動学(8)　(OB: Organizational Behavior)　「人や組織に影響を与える“個人の取り組み”」

1 人材開発
2 タレントマネジメント
3 リーダーシップ理論
4 異文化ｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝ
5 成人学習理論
6 トレーニング手法
7 コーチング
8 ファシリテーション

人的資源管理/人事労務管理(7)　（HRM: Human Resource Management）　「人や組織を動かしていくための“企業の仕組み”」

1 労働法規(労働基準法、労働安全衛生法、労働契約法、労働組合法、育児介護休業法など)
2 社会保険制度(雇用保険法など)
3 雇用・採用
4 評価・処遇、賃金体系と報酬管理
5 配置、昇進・昇格
6 退職・解雇・再雇用
7 アセスメント手法

組織開発(3)　(OD: Organizational Development)

1 組織開発論
2 ｸﾞﾛｰﾊﾞﾙ組織・人材ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ
3 ﾀﾞｲﾊﾞｰｼﾃｨ･ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ

行動心理学(6)

1 心理学
2 モチベーション理論
3 キャリア理論
4 パーソナリティ理論
5 ｽﾄﾚｽﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ､ﾒﾝﾀﾙﾍﾙｽ
6 ｷｬﾘｱｶｳﾝｾﾘﾝｸﾞ､産業ｶｳﾝｾﾘﾝｸﾞ

という28項目です。

しかし、人事ってのは役得がありますよね。この中の結構な項目（たとえば、リーダーシップ理論）とか、人事でなくても学習しなければならない事です。しかも、それを社員に教える研修を企画し、ついでに自分も業務として参加して仕事しながら学習できるわけですから。

まさに

門前の小僧習わぬ経を読む
A saint's maid quotes Latin.

ですね。

 

私がやらないといけないのは、「人的資源管理/人事労務管理」のところですね。研修でも企画するか。

日本人事

日本人事 NIPPON JINJI~人事のプロから働く人たちへ。時代を生き抜くメッセージ~

• 作者:
• 出版社/メーカー: 労務行政
• 発売日: 2011/08/29
• メディア: 単行本

  最近は人事部出身の社長が少なくなってきて、ＣＦＯが脚光を浴びる時代になってきたのが、この本の出版のきっかけだそうです。

内容紹介

先輩人事から後輩人事へ、人事のプロから働く人たちへ。

元気や勇気を届ける、等身大のメッセージ。

本書は大手企業に入社し、会社という未知の世界に足を踏み入れた若者が、
ビジネス現場に立ちはだかる様々な障壁を前に、強い意志と実行力で乗り越えてきた半生を描いた物語である。

ここに登場する15人は入社した時代も違えば業種も異なる。
唯一の共通点は営業でも開発でもない人事という仕事に身を置く人物たちである。
人事の仕事は給与を計算することでもなければ、リストラをすることでもない。
その本質は社員個々人の持つ能力を最大限に引き出し“人を活かす”ことにある。
社員にやる気を持って仕事をしてもらうにはどうすればよいのか。
それを日々考え続けてきた「人を活かす」プロの職人たちだ。 ビジネスパーソンはこの本から3つのことを味わうことができる。
1つは一人の“サラリーマン”という枠組みを超え、自分のやりたい仕事を発見し、自分を磨き、自己実現を図るにはどうすればよいのか。その解決のヒントが生の体験で綴られている。
もう1つは「人を活かす」プロの職人がこれまでの経験を通して培ってきた部下や同僚など「人をやる気にさせる」ノウハウが随所に埋め込まれている。
さらに上級幹部にとっても必読だ。経営環境やビジネスモデルの変化に対応すべく、決して部分最適に陥るのではなく、経営の方向性を見据えた全体最適の視点で社員をどのように戦力化し、一つのベクトルに導いていくにはどうすればよいのか。実際の体験に裏打ちされたヒントが綴られている。
登場する人物たちは、ある時は業績不振に悩み、ある時は会社の合併など事業再編の渦に巻き込まれ、またある時は海外拠点に赴任し、現地経営の采配を振るわなければならないという様々な困難な状況に直面している。そして、それを見事に突破した体験の持ち主である。
ここに描かれた生の記録には、時代が変わっても決して色褪せることがない教訓が数多く詰まっており、職業人生の貴重な糧となるだろう。
本書は財団法人労務行政研究所が創立80周年を記念して企画したものです。
取材・文 斎藤智文/溝上憲文

65 books in 2013

HRサミット2013

  今日はHRサミットへ行っていきました。テーマは、「経営ｘ人事」です。出井さんの講演もありました。講演の内容を記します。

　20世紀は、産業革命以後、大量生産時代に入ったが、1990年に転換期を迎えた。これは、冷戦終結による東西二極化から一極体制になったことである。米国はこの時に軍事技術者をＩＴ技術のほうへシフトし、ＩＴ革命がおこった。そしてその技術を使い金融革命がおこった（ＩＴと金融はセットで考えるべきである）。新興国も台頭し始めた。

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 そして、21世紀になり、人々は新しい価値(New Value)を探している。もう商品ではないかもしれない。体験のようなものかもしれない。今は、その間のひずみの時期である。「パラレル・トランスフォーメーション」という第三の波が来ていると思う。

 

　

そういう状況下の企業の戦略としては、既存の構造下の下での延命戦略（ＸＹＺ戦略）があり、大転換(Innovation)がおこり、新しい構造下の成長戦略（ＡＢＣ戦略）が始まる。そしてこれが、螺旋状にスパイラルで進化する。こういうことを理解して戦略を構築すべきである。 

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　人事部に関する出井さんの思い出話は、入社前の内定をもらう時に人事に「偉い人に合わせろ」と言って、井深さん、盛田さんに合わせてもらった。外国部に入ったら、英語が凄くできる人が一杯いてビビった。係長試験に落た。たぶん自分が生意気だったからだろうと思う。それでも、いろんな経験をさせてくれ、社長になる前には、コンピューターの事業部長を経験できたのが、社長になって、大きくＩＴに舵を取ることができるきっかけとなった。 

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　そういう意味で、人事にはいろいろ面倒みてもらって感謝している。ただ、人事部をみていると、外部で付き合いあるのは、他社の人事部とベンダーで、ビジネスに関係ない、商品、お客さんと接点のない「人事村」になっているように見える。面倒見がよく黒子に徹するだけだと達成感や満足感がないのではと思う。外に出た時の価値がなくなる可能性もある。自分は部長になったことからヘッドハンティングが結構あり、そのたびに市場価値を測っていた。 　

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  人事の若手ももっと海外に出て、異文化を体験すべきだし、子会社の経営を経験したりして、ビジネス・マインドなどもつけたほうがいい。私はそうしてきた。また、経営会議などにも陪席したり、潜り込んだりして、会社の戦略などを把握する必要がある。 

　人事は、唯一学生に会える部署であるので、新しい考えを知れるメリットがある。21世紀は、何が変わるか、New Valueは何かというのを人事は考えなければならない。

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