人事・人材開発２級 [人事5-CSR･健康経営・人事部・労務]
「ビジネス・キャリア検定」という専門知識ではなく、実務知識があるかどうかの検定試験があります。前回、3級を読んで、今回は2級です。1級もあるらしいのですが、問題が論文だそうでテキストはないです。
●これまでの日本企業は、目標設定や権限分担について曖昧な状況のもとで、企業組織の運営が行われてきた。「一を聞いて十を知る」「腹を読む」など、暗黙のうちに物事を進めていく文化がある日本の企業組織では、こうした曖昧さを持つことで、逆に柔軟に組織運営することを可能にし、組織の効率を上げることができた。
●1945年以降、GHQの指導で、職務等級制度と職務給に基づいた人事制度が日本で広まった。しかし、仕事が変化するたびに職務評価をやり直さなければならなかった。そして、1960年頃から75年までの間に登場したのが、年功制に基づく社員格付け制度である。新技術などで仕事が変化しても賃金に影響がない柔軟な組織運営が可能であった。社員の平均年齢も若かったこともあり、年功賃金は低人件費を実現する人事政策として、企業の高収益と成長に寄与した。
●表彰は、労基法89条に基づく就業規則への相対的必要記載事項である。一般的に表彰と懲とは一対を成すものであり、懲戒のみを定めて表彰を設けないのは信賞必罰の均衡を欠くものと言わざる得ない。企業秩序を維持するために、禁止行為とそれに対応する懲戒の仕組みを設けることは、企業にとって自然な要求だといえる。だとすれば、懲戒制度の対比としての表彰制度を設けることで、秩序維持機能そのものがより完成度の高いものとなるわけである。
●「評価」は、社員に対する期待や人事評価の目的をはっきりさせたうえで、個々の評価要素がもつ特性を理解し、評価コストを加味して、最適な組み合わせを考えることが制度設計となるのである。
●仕事の大きさ＝投入能力（発揮能力）だが 能力＝投入能力＋過去発揮済み潜在能力＋潜在能力なので、これら全て、つまり社員が蓄積しているストックした能力（保有能力）を評価しないといけない。
●コミットメントの高い組織においては、エージェンシー費用を低く抑えることができる。社員が目標達成の意欲を高く持ち、自律的に働くので、組織ではとりたてて給与を高くすることや業務を監督する必要がないからである。反対に、コミットメントの低い組織においては、成果に対する評価を厳しくして、成果に反映した報酬を用意するなどのエージェンシー費用をかける必要がある。
●面談実施率を把握すべき。
●教育基本方針を制定する。 ①教育の目的 ②教育の基本方針 ③期待される人材像 ④教育の重点施策
●財団法人社会経済生産性本部の従業員満足度調査 従業員満足の五角形（仕事の手ごたえ、公正な人事処遇、働きやすい職場環境、経営姿勢への信頼感、会社のエクセレンス）
69 books in 2015
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