たった1%の賃下げが99%を幸せにする [人事1 組織改革]
- 作者: 城 繁幸
- 出版社/メーカー: 東洋経済新報社
- 発売日: 2009/03/27
- メディア: 単行本(ソフトカバー)
Innovation [人事2-コンピテンシー・イノベーション]
This subject – Innovation, is often on my mind.
Many people often comment that the company needs to breakthrough with innovation, invest more in innovative fields, have engineers who can come up with great ideas, etc.
However, no products or services could really be considered as innovative at the incubation period as it depends very much on the response from the market.
So how confident are you in marketing the products or services? Are you able to take risks? Are you ready to assume the responsibility should they fail?
By the way, are you even taking calculated risk in your work? If not, you might become a bottleneck of innovation.
I strongly think fostering of innovative culture within the company by encouraging calculated risk taking is crucial in driving innovation.
It is no doubt frightening to take risk on your own. I do not think you will have the courage to walk through a crossroad by yourself when the traffic light shows stop sign.
But what if there are hundreds of people walking together with you?
I hope many of you will start taking calculated risk in your work as it will certainly encourage others to do so.
Only then will innovation follow.
Work Life Balance [人事5-CSR・健康経営・人事部・労務]
WLB(Work Life Balance) is like a “Serotonin (Monoamine neurotransmitters)” effect, which let us not memorise everything by controlling the Cerebral cortex. So if you have enough Serotonin, you can control your stress well. Likewise If you have good WLB strategy, your staff can enjoy the life not worrying their work at home.
When you go back to home after work, you don't need think about your work at home. However if you cannot switch your mode well, you tend to continue to think about your work unconsciously and cannot relax well.
So it is advisable to have some fun after the work to switch from working mode to fun mode like playing with your kids or doing some hobbies but not simply watching DVD with a glass of wine.
Companies can provide some hobby club to enjoy for an hour before going back to home, for instance photo club, ruuning club or bowling club. This will support to switch your mode to fun one. Week end recreation or sports event might accelerate this.
Of cource you can do this without company support, however it is easier to enjoy with colleagues rather than yourself alone.
On the contrary , when your kid get sick or you have some family issue at home, you cannot concentrate your work at office and your productivity goes down.
Companies can provide some flexi work scheme like flex work time or work from home etc so that you can adjust your time well.
There are some misunderstanding about WLB. Employees will think WLB is a benefit as the understanding of "Work is bad and Life is good" while Management will think WLB is reducing work hours. But in fact WLB strategy is to stimulate work efficiency and creativity and make working life more interesting.
In order to execute WLB strategy successfully, the senior management have to show their good balance of Work and Life. If they manage their WLB well and become productive and creative, their staff will follow.
"All work and no play makes Jack a dull boy."
ゴルフ [A3-a ゴルフ計画・結果]
今日は、Dealerとのゴルフ大会でした。
Sentosa Serapong 112 F4(29%,P2) B4 P2 PT42 I48
今年11回目
個と集団のアンソロジー Anthology of Individuals and Groups [D3.心理学・哲学]
●マイノリティ・インフルエンス;青色を見せて、サクラが緑といい続けると、30%が緑と答える。少数派が多数派に対して影響力を行使する場合は、主張に一貫性がないといけない。歴史で変革期で変革を成し遂げる人は最初は少数派である。信念をもった人が歴史を変える。映画「12人の怒れる男」
●スコトーマ(盲点)の原理;自分が見たいものだけ見える。
●衛生理論(Hygiene Theory)→促進要因→ロイヤリティの順番で改善する。
●まず、集団で考えると他人のアイデアも知ることができる。その後、一人で考え直すと初めから個人だけで考えるよりも、質.量ともによいアイデアが出てくる。
●ランチョン テクニック;食事中か食後に人は説得されやすい。
14 books in 2012
ウィニング 勝利の経営 Winning [D4.経営戦略]
●優秀な人材とダメな人材を、どう扱ったらいいのか
●ライバル会社に勝つ・戦略・の選び方
●社内に率直なコミュニケーションを根づかせるには
●いつもは退屈な予算作りを、もっと楽しくする方法
●新規事業に挑戦するときのガイドライン
●昇進するためにやるべきこと、やってはいけないこと
●シックス・シグマはなぜ重要か
●M&Aの利点と落とし穴
●人に辞めてもらうときのポイント
●仕事と家庭のバランスをとる秘訣……etc
The graduation day of Miho [Others]
いつもピーピー泣いていたみーちゃんが、今日、明治学院大学の心理学部を卒業しました。高校時代は、いい子でいることに耐え切れなくなって、中退して、通信高校からの受験で見事に志望校に入学しましたね。1年遅れたけど、大学で一生懸命、心理学勉強して頑張ったと思います。来週には、おねえちゃんのいるロスへ渡米して、英語を勉強してから、アメリカの大学院(心理学)に挑戦です。パパとしては、非常に誇らしく思います。アメリカという国は、いろんな人種の人たちがいて、いろんな物の考え方の人に接することができるので、心理学の勉強にはもってこいだと思いますよ。頑張ってね!
My younger daugther Miho garaduated her university today. In her high school days, she had a lot of personal challenge and dropped out of the school, however she studied well by herself and succeeded to enroll in the university. She lived in Tokyo alone and studied psychology very well. She will go to Los Angels next week to live with her older sister and study English. Her dream is to study psychology in the master course of US university.
I am proud of you and wish you all the best in US, Miho!
ゴルフ [A3-a ゴルフ計画・結果]
また、それほど悪くもなく、それぞれがたいしてよくもなくという結果ですかね。ウッドとパットがいまいちかな。
Orchid D,V 100 F5(36%,P2,B2) B3 PT39 I 40
今年10回目
何故、上司は部下の育成を第一プライオリティーにおかないのか? [人事3-人材育成・グローバル人材・評価]
会社で仕事をするときにもっとも効果をあげるやり方は、チームをよくマネジメントすることです。そうすれば、個の力は、集団の力となり、個人では達成できない目標を達成できます。そして、チームをマネジメントするときにもっとも有効なのは、部下の育成に力点を置くことです。そうすれば、部下のスキルが向上するばかりではなく、上司との信頼関係も構築でき、チームとしての集団のパワーが発揮しやすくなるわけです。ということで、全てのマネージャーが、後進の育成を第一プライオリティーにすれば、その組織の生産性を最大限にできます。しかし、現実には、後進の育成を第一プライオリティーにしているマネージャーは、組織の1割程度しかいないのではないでしょうか。
これは、何故なのでしょうか。また、会社のトップがこの重要性を強調しても変わらないのは何故でしょうか。マネージャーにはあるパターンが存在すると思います。
A.既にプライオリティーを置いている層(10%) この層は、会社よりAプレーヤーと認識されており、仕事で成果をあげるのは、チームを強化することが大切だと既に知っており、実践している。
B.多少やっていたが、研修等などで、気づき変化する層(20%) もともと、優秀な層で、常に成長したいとおもっている層。研修などがきっかけになる。また、A.B層とも、過去に後進育成に熱心な上司も下で働いた経験のある層。
C.育てて伸びる人材とそうでない人材がいると割り切っている層(20%) これは、特にシニアマネジメントに多い。自分流のマネジメントスタイルがあり、他の話は聞かない。ある程度は、マネジメントができるので、そこそこのレベルまでは行くが、引き出しが少なく自己流をとおす、それ以上大きな組織を運営できなく、止まってしまう層。研修等には出ない。
D.後進育成はやらなければならないことだと思ってはいるが、やりたいことではない層(40%) これは、特にミドルマネジメントに多い。マネジメントの経験も浅く、自分で何でもやるタイプ。小組織なので、マネジメントや後進育成にプライオリティを置かなくても仕事が回ってしまうため、優先度を置かない。また、自分で仕事をやっているので、部下に割く時間が物理的にない。これをずっとやっていると当然ながら、シニアマネジメントにはならず、燃え尽き症候群になる可能性大。
F.マネジメントができないし、学ばない層(10%) これは、年功序列で、マネージャーになるべきでないのに、間違ってなった層。D層は、まだ個人で仕事ができるが、この層は、個人でも仕事ができず、部下からある意味助けてもらっているレベル。360度評価などで、改善点を指摘されても改善を試みないタイプ。
会社は、マネージャー研修をして、皆、立派なマネジャーになってほしいと研修等に投資をしますが、実際は、30%のマネージャーにしか有効ではないことになります。しかもA層は、研修がなくても既にちゃんとやっているので、実際に有効なのは20%のみとなります。一般に、会社の研修はNice to doくらいの扱いでしかないのは、このためです。
それでは、会社として、このC層以下のマネージャーにどういうアプローチをとればいいのでしょうか。
C層の場合;新興宗教に入会させるときの常套手段は、「自己破壊」だそうです。まず、その個人の価値観を破壊し、新たな価値観を植え込む。人が考え方を変えるのは、特に、シニアの場合は容易ではない。よって、ある程度の自己破壊が必要です。それには、「ジョハリの窓」の自分が知らなくて、他者がしっている領域を見せることです。具体的には、360度評価が有効ですが、立場上、そんなに厳しい評価はされないし、健康診断と同じで、たまにやってもすぐ机の引き出しにいれてしまい、二度と見ないということになる場合が多いのではないでしょうか。この層に有効なのは、「Executive Coaching」です。これは、最初に、濃い360度調査をやり、しかもそれをコーチと共有するので、改善点は浮き彫りになりますし、隠しようがありません。また、改善策は、自分で決めるので、どうしてもやらざるおえなくなり、仕事が忙しいと忘れようとしても、コーチが毎回、チェックをいれるので、ほおっておくこともできません。ただし、費用が非常に高いという難点はあります。
F層の場合;この層は、もともと間違ってなった層なので、マネジメントから外してあげるのが筋です。そうしないと、部下が辞めたり、会社へ多大な損失を与えます。個人プレーヤーとしてのキャリアを積ませるようなキャリアアドバイスが必要となるでしょう。
D層の場合;この層(40%)をどうするかが一番大きな課題です。この層の特徴は、上司に恵まれなかったこともあったのでしょうが、後進の育成が何故必要かということが身体で認識していません。部下が今までいなかった、または非常に少数だった不運もあります。ミドルマネジメントに多くみられます。この層は、部下がスキルアップするのは、自分でやるべきで、上司が教育していくものではないと自分の経験を通して思っています。たまに優秀な部下に遭遇するとそれを確信します。この層をほっておくと、その部下たちも同じような上司になる可能性が高いので、ほっておくのは、会社にとって大きなRiskとなります。日本の場合は、部下がやめないので大きな問題にならないこともあります。
この層には、従業員調査の結果をKPIに入れる、360度評価をやる等様々な試みをやっても、効果が有効なのは、A,B層ばかりで、ここの層を変化させるのは、非常に難しいものがあります(多少は効果がありますが)。いっそダイレクトに、後進の育成度というのを査定の中に組み込むということも一案としてあります。「後進の育成がこんなにも楽しく、仕事を達成するのにいかに有効か」というのがわかることが大切なのですが、査定に組み込むことをトリガーにして、そういう効果を実体験させて、そういう方向に導くのがいいのかもしれません。P&Gは、この方法をやっています。査定の半分は、マネジメントや後進の育成になっているそうです。また、組織にジュニアな社員がいることも後進育成にMotivationが上がると思います。ジュニアな若者は「成長したい」という意欲が強いので、育成し甲斐がでます。組織の若返りはそういう意味でも重要です。
Marilyn-7days-love [B2.映画]
My Week With Marilyn [Blu-ray]
- 出版社/メーカー:
- メディア: Blu-ray
This is Marilyn Monroe story. Michelle Williams is so beautiful.
★★★